沃尔玛的电商路到底要怎么走?

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【本文要点】1、传统零售巨头沃尔玛电商之路走得并不平稳,早期因为物流等原因其线上业务饱受批评,后期随着线上产品种类的增多、营销手段的多样化,沃尔玛的线上市场出现转机;2、沃尔玛推出的自提业务,对于它的线上流量产生了巨大的积极作用;3、沃尔玛将业务重点放到了食品上,随此而变化的是它的供应链变得更为专业,效率更高,这也是沃尔玛的线下销售额已经超越线上的原因;4、沃尔玛计划在中国调整战略方向从而赢得市场。 传统零售行业蜂拥触网的事例已是屡见不鲜,在美国,传统零售巨头沃尔玛早于1996年正式上线,目前在美国电子商务排名第三。 然而,倘若将沃尔玛作为全球最大的零售业巨鳄这一背景进行考虑,它的电商之路发展至今并未取得惊人的成绩,远落后于市值仅为自己一半的电商巨头亚马逊。根据ComScore的数据,walmart.com在2010年销量为60亿美元,占比不超过沃尔玛总销售的2%,而亚马逊则高达342亿美元。 直到2011年,沃尔玛首次将全球电子商务提升到战略目标中,并启动了@WalmartLabs项目,同时开始并购一些社交网站和移动技术领域的杰出者,通过对社交网络深度的数据挖掘,来使walmart.com与实体零售店和移动应用整合起来,构成协同效应。 本文主要研究分析沃尔玛进军电商的战略,从研究结果看,沃尔玛意图通过拓展中国市场和投资新兴领域来赢得零售业的下一波机会点,这个路数跟国内多家互联网公司的思维如出一辙。 磕磕碰碰电商路 沃尔玛创始于1950年,山姆·沃尔顿在小镇开设了第一家特价商店。1962年,第一家以“WalMart”命名的折扣店正式营业,此后沃尔玛进入了大举扩张阶段,并发展迅速。1972年,沃尔玛在纽交所挂牌上市。 截至2012年,沃尔玛市值超过2005亿美元,市盈率为13倍。同年,其净销售额高达4439亿美元,约为亚马逊9倍之多,创造净利润158亿美元。 从业态来看,沃尔玛经历了由杂货店到折扣零售店再到购物广场,仓储俱乐部、社区店、便利店、电子商务等多种业态共同发展的阶段。 在沃尔玛的财报里,我们发现其将零售业务分为沃尔玛美国门店、国际业务和山姆俱乐部,其中,沃尔玛美国门店包括沃尔玛折扣店、购物广场、社区店和walmart.com。在线下,沃尔玛无疑是全球零售的王者,但其在线零售业务却走得有点磕磕绊绊。 麦肯锡公司的一项报告表明,美国在1995年至1999年之间的生产力增长中,有八分之一可以归功于“沃尔玛”。可是,当涉及电子商务,情况却完全不同。早在1996年,沃尔玛就上线了自己的网上购物网站www.walmart.com, 在线业务的总部设在本顿维尔进行运营。当时公司总裁及CEO David Glass曾野心勃勃地表示:“在未来两年内,将公司电子商务网站建设成为互联网上产品与服务种类最齐全、品类最丰富的在线销售网站的同时,进一步整合沃尔玛传统零售业务经营的优势,使公司的在线业务能够在电子商务市场获取可与沃尔玛在传统零售领域相媲美的巨大成功。” 然而,此次尝试的结果远没有达到预期。1999年,沃尔玛就遭遇了圣诞“灾难”,节日前夕,由于无法承受海量的配送任务,沃尔玛不得不宣布取消圣诞前夕全部订单。 之后,沃尔玛重整旗鼓,于2000年1月将在线业务重新上线,并宣布与风险投资公司Accel Partner合作,将公司在线零售作为一个独立新兴互联网创业公司加以运营,并将其总部设在硅谷,以此更好地吸引网络和技术人才。 刚触网那年,沃尔玛网上出售的商品数量非常有限,主要是大件产品。2000年公司网站改版后,网上商品分24类,包括器具、宠物、玩具、旅游等50多万种商品,但却一直饱受批评。而当时,零售巨头亚马逊也正在大力拓展产品和服务种类,新增了厨房家具、照相摄影和保健等品类,同时推出第三方平台业务。 2000年,是美国电商行业重新洗牌的一年,电商经历了互联网热潮的冲击后,重新排位。当年,沃尔玛凭借其线下零售的优势,在线上取得了较好的成绩,第二季度的网上收入为15.96亿美元,而当时的亚马逊仅为5.77亿美元。 2003年,沃尔玛在线只能提供部分商品(不销售5美元以下的商品),但商品种类在不断增加,且包含一些在实体商店没有的商品(如床垫等),服务也开始全方位完善,可提供在线购物、订单查询和跟踪退换货、特惠信息等全方位服务。2004年,沃尔玛在线开始以88美分/首的价格销售音乐,与Apple公司的iTune展开竞争。在2004年感恩节的四天特卖中,为了吸引高收入购物者,一些新颖的和贵重的商品也开始提供在线特供款,比如开士米羊绒衫、按摩椅等。这次促销活动带来了有效的反馈,在此之前,沃尔玛在线每周的访问量为800万人次,而到了2004年11月,每周的访问量比2003年节日高峰期间的访问量还要高11%。 推自提服务 2007年,沃尔玛率先推出site to store服务,该服务容许顾客网上下单并在线支付后,到就近的沃尔玛门店自提商品。Site to store服务一推出就引起了很大反响,当时,超过50%的客户通过site to store服务开始他们的第一次沃尔玛网上购物旅程。该服务推出4个月后,就占了沃尔玛网络销售的1/3。 据Internet Retailer报道,20%的客户在门店提取他们的网购商品时,会在实体门店购买至少60美元的商品。不同于其他网店的送货上门,沃尔玛将商品统一送到门店,开源节流的同时也提高了工作效率,据计算,沃尔玛每周可节省1000加仑汽油和5000个包装箱。Site to store不仅为用户省去运费,同时也为沃尔玛减小繁杂的配送服务产生的压力,通过更加频繁地来往于仓库和门店之间便可获得可观的收入。 另外,沃尔玛也为网上消费者提供更多选品,2009年,沃尔玛新增加美容产品、尿布、非处方药等个人护理产品,开始对抗竞争对手亚马逊,其产品总数超过150万件,而其普通门店出售的商品只有10万多种。 之后,沃尔玛又趁胜追击,推出了“pick up today”项目,该服务允许客户在网上订购商品,并在当天到门店提取购买的货品。这种线上与线下融合的模式,为沃尔玛引来了新客户的同时也提高了销售额。在线零售的优势是,使传统零售商通过对消费者购买数据的收集,进而达成精准营销的目的,更好地维护并开拓客户,提高客户黏性。 2009年,沃尔玛在线的人流量超过十亿,通过site to store和pick up today带来了超过15% 的人流增长。沃尔玛在线的销售额从2005年的16亿美元上升到2011年的40亿美元,在线购物业态企业销售额排名也从第13名上升到第4名。 迄今为止,沃尔玛在电子商务领域的总投入超过1.5亿美元。其在美国、英国、加拿大、墨西哥和巴西均拥有相对独立的电子商务平台,其中尤以美国的walmart.com 和英国的asda.com最为成熟。在美国,沃尔玛的在线点击率仅次于亚马逊,名列第二。 从综合超市变身食品专业超市 在过去20年中,沃尔玛成功将自己从综合超市转型为全美最大的食品超市。 1997年,沃尔玛的食品销售额还只占整体营收的17%,之后它开始提高食品销售占比,直到2011年,该比值已超过50%。在食品市场份额急剧扩大的同时,在沃尔玛供应链体系中占有重要作用的仓储中心在1997~2007年之间,足足增长了三倍之多。2012年沃尔玛在全球拥有133个仓储配送中心,其中食品类的仓储中心占据多数,而亚马逊在全球只有69座仓储物流运营中心。这反映了沃尔玛的供应链体系正向“护城河”最高的食品品类转移,因为食品属性决定其存货周转率更快,对供应链的要求更高,因此沃尔玛大幅提高食品品类的占比。 从数据来看,目前食品销售仍然占到沃尔玛销售额的一半以上,占美国1万亿食品市场近1/4的份额。 但挑战仍然并存,在互联网繁荣时期的上世纪90年代末,投资者向许多在线食品杂货店投入了巨额资金。例如,Webvan公司曾宣布一个雄心勃勃的计划:投资10亿美元建设一个仓储网络。但是,在2001年网络泡沫破灭之后,这家公司破产了。之后,少数在线食品杂货店幸存了下来。 另一方面,线上零售巨头亚马逊的侵略性举动一直不断。2006年,亚马逊开始在其网站上销售食品杂货,销售范围限于不易腐烂、保质期较长的食品,如谷物食品、面食和听装汤等,但其后开始不断扩充品类,并向生鲜进军。 线上销售额增速远超线下 通过对比沃尔玛美国线上和线下营收,我们发现其线上销售额增速远超过线下,这与沃尔玛门店业态趋于饱和有关。近几年,沃尔玛门店在美国零售市场上的份额逐渐饱和,新开门店对原有门店的同店增速造成负面影响,沃尔玛门店的同店增速一度为负,因此沃尔玛需要寻求美国市场新的业态机会 。 而其在线商店业绩则一直保持稳定增长,增速为15%以上。2011年沃尔玛美国线上销售额为50亿美元,占其总营收3.8%,同比增长20%。 2010 年沃尔玛成立了全球电子商务总部,进行全球电子商务战略的统筹规划,开发技术和应用平台,这表明电子商务将是沃尔玛未来新的增长点。目前,沃尔玛已经进入15个国家建立在线商品展示,为其日后电子商务海外拓展奠定基础。 库存周转 沃尔玛向食品专业超市方向转变后,供应链变得更为专业,效率更高,其现金周转周期明显地表明了这一趋势,在同一周期内持续加快,其存货周转天数从平均80 天系统性下降至平均40 天,同时,其库存占销售额比例在同类和百货商店中都是最低。其竞争对手亚马逊近几年库存周转天数也维持在40天以下。 谈到沃尔玛的库存系统,让其引以为豪的当属它的配送设施。沃尔玛采用的是交叉配送的独特作业方式,即货品不进行入库储存与分拣作业就直接发往各地门店。强大的配送队伍也是沃尔玛快速补货提高效率的关键,其拥有超过3500辆卡车为配送中心提供运输服务,专有的车队保证沃尔玛两天内完成从配送中心到门店的配送任务。沃尔玛每天至少送货一次,而其竞争对手每五天配送一次。这样的配送方式,也让沃尔玛达到零库存的状态。 另外,沃尔玛实行无缝连接式的运转物流策略,在供应商那里进行分拣,将拣货直接发往门店,使配送流程更有效率。这种运作体系不仅缩短了商品搬运和库存时间,提高周转率;还可以减少商店或者零售店的库存,使得零售场地和人力管理成本都大大降低。 除了庞大的配送队伍,沃尔玛还是全球首家实现集团内部24小时计算机物流网络化监控的公司,并建立了全球第一个物流数据处理中心,使采购、库存、订货、配送和销售呈现一体化。早在1987年,沃尔玛就投资4亿美元发射了一颗商用卫星,实现了全球联网,在全球4000多家门店中,通过全球网络,沃尔玛在1小时之内就可对每种商品的库存、上架、销量全部盘点一遍,可随时通知司机最新路况,调整更新车辆送货的最佳路线。 80年代末,沃尔玛开始利用电子交换系统EDI与供应商建立自动订货系统,通过网络向供应商提供商业文件、发出采购指令、获取收据和装运清单等。 沃尔玛还利用更先进的快速反应系统代替采购指令,真正实现了自动订货。凭借先进的电子信息手段,沃尔玛做到了商店的销售与配送同步,配送中心与供应商运转一致,提高了效率,降低了成本,使得沃尔玛所售货物在价格上占有绝对优势。 运营费用里看乾坤 电商将实体店的租金成本和人力成本转换为了仓储物流费和互联网的流量费。我们通过比较沃尔玛和亚马逊的运营费用发现,在传统零售业占比最高的人工费用、折旧费用和租金被电商仓储物流、技术以及其他的市场营销费用所取代。 2011年亚马逊的仓储费用占其销售额为9.52%,技术内容和市场营销费用分别为6.05%和3.09%,而行政费用只有1.37%,还不及沃尔玛的折旧费用率1.8%。1976年,沃尔玛工资费用率就高达11.1%,虽然目前我们无从得知其精确的比值,但人工成本无疑一直是传统零售业最高费用之一。电商不受货架限制,在商品供给上是无边界的,而争夺有限的用户需求(流量)是商家第一要务,通过经营更多品类而获得更多流量,可分摊其运营成本,提高运营效率。 从数据来看,沃尔玛的人效远低于亚马逊,沃尔玛未来往电商方向努力,将成为提高人效的另一途径。2012年沃尔玛广告费用率和租金费用率分别为0.52%和0.54%,远小于1976年的百分比。这表明,随着企业趋于成熟和规模化,沃尔玛已经拥有自己的商业地产,企业品牌建立其自身的知名度,相应的广告营销费用已经转化为低价和顾客的忠诚度。 沃尔玛中国调整战略方向 沃尔玛中国的销售在国际业务当中占到接近10%的比例,增加电子商务渠道被认为是沃尔玛在华业务增长的重要突破点。这几年来,沃尔玛在电子商务领域的动作极为密集。 继2006年试水中国电子商务无疾而终后,2010年,沃尔玛再次低调进军中国电子商务市场,这次试水引起业界强烈的关注。业内人士认为,沃尔玛拥有强大的全球采购体系、供应链整合能力和价格优势,极有可能改变国内电子商务市场的格局。沃尔玛在中国试水电子商务将依托深圳的山姆会员店,该店可为线上业务提供仓储服务,同时共用仓库,服务范围仅限深圳。 山姆会员店是会员制仓储式大卖场连锁店,所有商品只面向会员,该店商品比市场价格平均优惠8%以上,顾客只需一年在山姆买1800元的商品,节省的价钱已经可以支付他的会费。可以说,买得越多,省得越多。这种业态模式,顾客忠诚度是相对较高的。 对国内传统电子商务企业来说,从采购到仓储等整条供应链的整合一直是个难题,而沃尔玛却具有天然的优势。首先,大部分知名的供应商是沃尔玛的合作伙伴;其次,沃尔玛可以拿到最低的价格,而且在仓储、商品管理上已有成熟的体系。 以网上山姆会员为切入口在中国试水电子商务,可见沃尔玛发展电子商务之小心谨慎。截至目前,沃尔玛在中国总共开设了8家山姆会员商店,会员人数累计超过103万。会员只要购满指定金额即可享受市内指定范围免费送货,可选择网上支付或货到付款。对沃尔玛来说,选择山姆会员店一方面可通过低价优势吸引更多人加入会员,另一方面,一定的会员基础保证了其用户忠诚度,与线下实体店是相辅相成的双赢策略。 与此同时,沃尔玛也企图利用投资来进入中国市场。 2012年,沃尔玛宣布增加对中国电子商务网站1号店的投资,将其股份从原先的20%增至近51%,达到对1号店的控股,表明沃尔玛正在借助资本之手加快在中国的电子商务布局速度。 中国零售市场极其复杂,地方性龙头企业垄断店面位置、本地供应链等现象屡见不鲜,特别是在中国广阔的二三线甚至四五线市场,这让沃尔玛很难依靠地面做到全面覆盖。另外,对于北京、上海等中心城市,由于沃尔玛进入时间稍晚,在实体店位置选择以及租金上,沃尔玛其实并不占优势。但这些城市正是电子商务基础设施发达区域,对于沃尔玛来说,1号店的线上服务正好可以弥补其实体店的不足。 运用投资赢未来 近几年来,沃尔玛一直在积极进军社交、移动和目标广告领域。 2011 年 4 月,沃尔玛以 3 亿美元的价格收购了 Kosmix,这是一家专长于搜索和分析的社会化媒体公司。收购后,其两名创始人便加入沃尔玛,组建新部门,并将其硅谷运营更名为@WalmartLabs。在这个实验室中,Kosmix 的创始人忙于将 Kosmix 的技术融入沃尔玛的在线和手机功能,可通过监控社交媒体让企业追踪人们对产品和品牌的态度,而且它所使用的技术成为数据挖掘应用的基础,包括沃尔玛的电子商务网站、Facebook 主页等等。 @WalmartLabs专注于三个领域:搜索、推荐和让用户惊喜的小发现。该部门的目标是让walmart.com更具社交影响力,从而将实体零售店和移动应用整合起来。 通过对社交网络进行深度的数据挖掘,@WalmartLabs致力于能够让网站主页、商品搜索实现个性化,并依据消费者的兴趣来排列页面上的搜索结果。亚马逊的推荐服务创新以来就一直备受好评,该推荐系统是基于用户的购买历史、浏览记录、商品打分、虚拟购物车及协同过滤等要素为回头客定制出个性化的推荐服务。但其实消费记录并非一个好的预言家,假如有人买了一台洗衣机,但这并不能代表他以后的消费兴趣。通过数据挖掘和分析,@WalmartLabs 可以分析出不同地域的人不同的购物兴趣,只要分析出这个,就可以针对性地建设不同风格的沃尔玛。建在硅谷的沃尔玛,偏科技化一些;建在纽约的沃尔玛,偏时尚一些。显然,对提高销售额是有好处的。 2011年假期前夕,沃尔玛在Facebook上发布了一款礼品推荐应用Shopycat,该应用可通过喜好算法告诉你该送什么礼物。它会扫描你朋友的档案,从好友的喜好、评论和状态更新来识别他们感兴趣的礼物,Shopycat 把提取出的喜好关键词与沃尔玛在线商城内的商品进行匹配,从而得出礼物推荐建议。沃尔玛说 Shopycat 提升了网站的成交量,但具体数目并未透露。为了迎接 2012 年的圣诞季,团队把 Shopycat 做进了walmart.com 之中,成为其中的一个栏目,叫做 Walmart Gifts。客户用自己的 Facebook 或 Twitter 账号登录上去就能获得个性化推荐。 Polaris是由@WalmartLabs的15名工程师精心打造的搜索引擎,Polaris 吸取了 Kosmix 的语义搜索技术,包括曾经被称为“社交基因”的一种通过算法对互联网社交信号进行结果排名的方法。而语义搜索通过上下文语境的联系分析,使搜索结果更人性化。该软件是专为其网站walmart.com、移动网页以及无线APP打造的。沃尔玛计划在全球铺开Polaris,打算首先在南美的巴西开展应用。@WalmartLabs副总裁Sri Subramaniam表示,沃尔玛开发Polaris的主要目的就是提升用户在沃尔玛网站上搜索产品的购物体验。这一技术的一个重要特性便是和社交网络紧密相连,通过“爱好算法”从用户的信息流、个人档案、添加的“like”按钮中分析出用户的兴趣和爱好,然后据此给出物品的搜索结果、排序和建议。这是Polaris语义搜索引擎融入的Kosmix的社交元素。 此外,Polaris的研发团队还会关注用户搜索的高频词,并进一步寻踪他们最后的点击结果,然后做出优化,把这些被点击的结果排序到搜索结果的前面,以使用户下次搜索时能够又好又快地得到所需结果。Polaris为下一代搜索引擎的发展指明了方向,向大数据挖掘和分析转型。社交媒体拥有最庞大的社会数据,对其上的数据进行挖掘和分析,了解用户的爱好并预测用户的行为,这不仅能为用户提供更准确的搜索结果、更优质的搜索体验,而且对商家来说,更入心的搜索结果和建议也能促使用户购买转化,扩大商机。 2011年沃尔玛收购移动广告公司OneRiot,并将其并入@WalmartLabs。OneRiot改变了之前实时搜索门户,专注于通过实时广告网络创收,并为移动应用提供精准广告服务。 OneRiot允许广告客户向不同类型的手机用户受众发布广告,发布广告的依据是受众兴趣、地理位置、社交影响和实时对话。OneRiot是通过Twitter等服务的公开数据进行挖掘形成了受众数据库。促使沃尔玛收购OneRiot的是其强大的数据挖掘技术。种种迹象表明,沃尔玛正在通过投资积极进军新兴领域,从而为未来打下基础。 来源:天下网商 作者:孙婧
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