向运营要效率

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在今天的互联网时代,企业与消费者之间的距离大大缩短,使得企业能够以更快捷、更直接、更低廉的方式掌握消费者需求,从而真正实现以客户为导向的转型。但是,这同时也给企业带来了一大挑战:企业必须对消费者不断变化的需求快速做出反应,也就是说企业需要提升从供应商到消费者整条价值链的运营效率。问题是如何提升?在7月3日本刊与IBM联合举办的“向运营要效率—— e时代的供应链整合和创新”论坛上,IBM解读了一种行之有效的解决方案——“智慧商务”,并邀请国内知名企业讲述了如何实现运营“智慧化”。最后,IBM专家与企业嘉宾就如何实施全渠道整合进行了探讨。现撷取论坛中的精彩观点与读者分享。 智慧商务:打造以客户为中心,以需求驱动商业的价值链 夏然(IBM大中华区行业解决方案部总经理): 将来在整个商业转型中,传统IT部门的比重会逐步下降,营销和运营部门的重要性会不断提升。顺应这种发展趋势,IBM推出了智慧商务解决方案,通过社区、协作、流程优化和分析,帮助企业在采购、营销、销售、服务等各环节寻求更智慧的途径整合运作流程、加强互动,从而打造出以客户为中心、以需求驱动商业的价值链。 就拿中国的许多自主品牌商来说,多年来它们不断发展代理商和加盟店,不断向二三线城市扩张,试图通过扩大渠道实现销售的倍增。从某种程度上说,它们做到了,但是随之而来的副作用是库存积压、资金链紧绷、服务满意度下降等。在这种情况下,企业必须在库存、营销、服务等领域做出创新,不仅要贴近消费者,实时把握消费者的需求,更要对价值链的各个环节实行精细化管理。 对于传统企业来说,智慧商务的机会点不仅仅是建立线上销售平台,它还能帮助提升实体店的销售能力和客户体验,同时打通线上线下这两个渠道。线上平台的优势是什么?更多商品展示,货架成本低,消费者数据充分。实体店的优势是什么?商品展示和体验,个性化服务。线上线下两个平台应该是互补的关系,而不是互斥的关系。今后线上线下整合是必然趋势。消费者可以先在线上进行搜索,然后去实体店体验,接着通过手机下单,或通过呼叫中心修改订单,最后也可以选择到实体店取货或退换货。智慧商务能够帮助企业做到这一切,而且智慧商务提供的不只是技术手段,它能帮助企业实现全渠道转型。 温晓华(IBM中国全球企业咨询服务部应用创新服务智慧电子商务总监): 商业渠道的掌控权早已从最初的制造商转移到了如今的消费者手中,这就要求企业以客户为中心重塑自己的价值链。无论是产品研发、市场营销、终端销售,还是客户服务,企业都应该将消费者因素纳入考量范围,以消费者需求来驱动整个商业运作。 当然,每个企业会有不同的实际情况,选择的演进路线也就各不相同。但是,从典型的演进路线来看,一般会经历三个阶段。第一个是渠道建设阶段。企业可以通过主流的电商平台,如京东、淘宝天猫等试水线上销售,也可以通过自建官网等方式全面开拓线上渠道。今天,国内企业大多处在这个阶段。而在这个过程中,不同行业会遇到不同的挑战和问题。拿传统品牌商来说,首先是渠道冲突,如果商品在网上卖得好,就会冲击线下的经销商体系。这种现象普遍存在。其次是库存应变能力,传统的经销商方式很难满足电子商务发展的要求,会出现新品卖不动、旧品库存深度不够等现象。第三是柔性供应链,品牌商做电子商务依靠的仍是线下经验,通过订货会来预测市场需求,不仅预测结果不准,而且产品可能并不符合线上消费者的需求,直接导致库存积压。实际上,在线上渠道,品牌商与消费者的距离是最短的,企业应该利用这个优势把握消费者需求,建立柔性供应链。第四是统一客户体验,消费者希望在不同渠道上能够获得一致的体验和服务,而品牌商的线上线下渠道是割裂的,不仅消费者信息没有集中,库存也是分开的。最后是电子商务定位,品牌商做线上渠道,是为了随大流,为了管理线上混乱局面,为了独立发展,还是为了给企业创造更大价值?定位不对,品牌商就无法实现全渠道转型。 第二阶段是整合。正如上文谈到的,如果电子商务只是一个线上渠道,与线下渠道割裂开,甚至冲击线下渠道,那么这个渠道的前景是危险的。在以消费者为中心的今天,线上线下渠道的交错和整合是必然的,也是不可逆转的。事实上,两个渠道完全可以实现双赢。比如,线上所销售的商品可以由全国加盟店来配送,以消费者所在地门店作为优先物流源,销售利润由网店和线下门店按比例分配;线上库存与线下库存共享,既能保障线上在做营销活动时库存有足够的广度和深度,也能解决线下经销商库存积压的问题;利用门店做营销、发展会员,并通过设计合理的游戏规则,将会员引向网店,网店达成销售后,按一定比例将销售收入返给相应门店。 在整合阶段,企业可以利用与消费者的各种接触机会,收集有关消费者的描述性数据、行为数据、交互数据,以及情感信息,形成对他们的个性化洞察,进而深化客户关系管理和客户体验。此外,企业还可以利用社交模式将消费者等引入产品研发、市场营销等领域。比如,乐高就建立了一个社交化的产品开发平台,消费者、合作方、供应商、科技机构,甚至竞争对手都可以在这个平台上进行创新,由此研发的产品无疑是最贴近消费者的。 最后一个阶段就是价值链融合。它的目标是以个性化和共创为动力,以需求为导向,实现柔性供应链,以及全供应链的融合与协同。虽然这一目标离现在还有点远,但有了目标,就有了前进的方向和动力。 全渠道整合:一条必定要走的路 敏捷供应链 刘伯欣(IBM大中华区软件部智慧商务顾问经理): 谈到敏捷供应链,我觉得应该从两个方面来看。第一个是智慧,具体而言,就是库存的能见度如何,订单的能见度如何。只有库存和订单在整个供应链上透明化,才有可能真正做到敏捷。第二个是作业效率,也就是说,要找到供应链上真正能够快速反应的节点,然后进行流程创新,提升作业效率,从而加快整个供应链的反应速度。比如,在自行车生产中,我们可以把上漆、组装等后期环节放到客户下订单之后,这样一来,不仅可以做到按需求生产,减少成品库存,也能大大提升供应链的敏捷性。 沙爽(都市丽人服饰股份有限公司副总裁兼首席信息官): 相比一般服装企业六个月甚至更长的产品周期,都市丽人的三个月产品周期确实很快。但是,在我们的定义中,这个快必须有一个前提,那就是,产品必须让顾客满意。如果顾客对产品不满意,就称不上真正的快。那怎么让顾客满意?我们就得非常了解顾客的需求。可是,从传统渠道得到的顾客信息非常有限。所以,我们才要将电子商务与零售结合起来。通过网络渠道,我们可以知道顾客浏览了什么,对什么感兴趣,我们还可以做顾客调研,这样就可以获得顾客的一手信息。其次,对于整个供应链来说,我们关注的是反应机制够不够快,而不是单纯的产品变化是不是快。要打造敏捷供应链,得从效率入手,做到信息透明。如果信息不透明,管理不透明,看不清供应链的每个节点,要做到敏捷就不太现实。我们门店的经销储运和POS系统都是由公司提供,这样公司就能掌握每个门店每天的销售情况和库存变化。而且,我们的产品有50%以上都是现货,可以每天给门店补货。 线上线下融合(O2O) 严明(相宜本草化妆品股份有限公司总裁): 相宜本草的线上线下是互动的。事实上,相宜本草的电子商务之所以能做到今天的规模,线下强大的品牌影响力是其中很大一个原因。也就是说,相宜本草在传统渠道中所积累的人气和知名度,使它在进入网络渠道后迅速吸引来了流量。而随着传统媒体营销推广成本越来越高,低成本、广覆盖的网络媒体成了营销推广的主战场,这反过来也推动了线下的销售。所以,上下两个渠道是相辅相成的,关键是要把握一个度的问题,还有要把终端的消费者牢牢掌握在自己的手里。 沙爽(都市丽人服饰股份有限公司副总裁兼首席信息官): 在我看来,无论是全渠道,还是线上线下整合,其实就是零售模式的一种技术革新。把电子商务看成一种完全的新兴渠道,我觉得有些牵强。如果今后手机购物越来越普遍,难道说又是一种新的商业模式?我们应该考虑的问题是,对于消费者来说,他就是要购物,那么我们能给他提供什么购物方式,提供什么服务,给他增加什么价值? 我们要做的当然也是大家所说的全渠道模式,但又有些不同。我们要保留几个基本点:第一,价格必须一致;第二,商品必须一致;第三,绝对不会单独为电子商务做库存。这三个基本点做到了,我们认为才可以做电子商务。我们更愿意用电子商务的供应链模式来取代企业的供应链模式,因为前者本身就是快供应链模式。如果你在部署IT系统的时候,以这种模式作为参考,那么做电子商务就是水到渠成的事情。 都市丽人有2,000多万会员,今年年初到现在,有购物记录的会员在800多万左右,这是一个比较理想的状态。在我们看来,会员是连接门店和电子商务的一种有效介质,能够帮助实现渠道互动。会员都是门店发展的,他们拥有一个身份属性。一方面,通过会员规则,可以将会员引导到线上渠道,这样就省去了一大笔线上客户营销投入。另一方面,会员在线上完成消费后,根据他们的身份属性,他们产生的收入可以按比例分配给对应的门店,实现利益共享。这样一来,门店会更愿意去发展会员,将更多的会员引到线上,进而获得更多的利益分成,一种相辅相成的促进关系自然也就形成了。 当然,做O2O有一个前提,那就是,你是否具备了必要的条件。如果企业对门店缺少可控力,库存又不可见,也没有形成一体库存,做O2O或全渠道只能是一个想法。 案例分享:都市丽人走向运营“智慧化” 服装行业可以说是中国竞争最惨烈的一个行业,关店、库存爆仓、资金链断裂等诸如此类的事件总是不绝于耳。仔细分析这些事件,不难发现,它们都指向一个问题:库存。而这正是中国服装行业目前面临的最大挑战。要解决库存问题,并不是简单地降低产量、扩大营销就可以了。事实上,它会涉及从产品研发、生产、营销、销售到客户服务的整条价值链。换句话说,服装企业必须实施全价值链转型,才能真正解决这一顽疾。 都市丽人已经朝着这个方向迈出了坚实的一步。作为中国女性内衣第一品牌,都市丽人从1998年创立至今,已在全国范围内布局了5,000多家门店,2012年销售额达到50亿元。公司虽然已颇具规模,销售收入也逐年增长,但同样面临库存增长、人工成本增加等问题,同样需要转型升级。于是,2013年年初,都市丽人引入了IBM智慧商务零售解决方案,并开始从打造智慧门店入手,逐步实施价值链转型。 以前,都市丽人门店的订货都是由店长负责,也就是说,公司几十个亿元的生意基本上都掌握在店长手里。如果货品订得好,门店业绩就好,如果订得不好,业绩就差,直接导致库存积压。另外,都市丽人有700家直营店,平均每家有8名店员,年人工成本近2亿元。如果能够对店员进行合理排班,减少单店店员数量,哪怕人工成本只降低10%,就可以节约近2,000万元。因此,都市丽人希望提升门店的销售能力,减少库存,同时降低人工成本。 在IBM的帮助下,都市丽人先后部署了智慧补货系统和智慧排班系统。智慧补货系统包含了两大模块:市场预测和补货。通过考量销售标书、售卖天数/陈列能力、门店货品生命周期、专供促销品、新款上市铺货计划、款色码等诸多要素,该系统能够实时对市场需求做出预测,并根据历史数据不断优化补货种类,从而保证货品流向最有可能售出的门店,保证货品符合门店消费者的需求,并且有足够的库存深度满足需求。另外,门店还根据系统建议的货品种类,对货品陈列进行了梳理,无论从门店布局上,还是货品与消费者的匹配度上,都大大拉近了门店与消费者的情感距离。智慧补货系统的实施,不仅降低了门店库存,改善了消费者体验,同时也提升了门店的销售业绩,使公司利润最大化。都市丽人的第13号门店最先试点智慧补货系统。实施3个月以来,该门店的销售业绩增长了10.9%,门店库存降低了57%,门店SKU数量下降了60%,远远超过预期水平。 在人员排班上,以前也是由店长负责,而且采用的是手工作业,所以排班是否合理、是否公平,完全看店长的能力和执行力。通常情况下,上午时段门店没有多少客流,中午到下午2点有一个高峰,之后客流又少了,晚上8点到10点是客流最高峰。智慧排班系统就会考虑这一点,还有客单量、考勤、班次、休假、用餐等种种条件,然后对店员做出最合理的安排。智慧排班系统的实施,保证了各销售时段和固定工作任务有足够的员工,从而提高了顾客满意度;保证了不同班次安排的公平性,提升了销售达标率,从而提高了员工满意度,并最终提升了门店的销售业绩。 智慧门店只是都市丽人全价值链转型的切入口。为了实现今后几年销售增长和门店扩张的公司战略,都市丽人还需要在全渠道销售、全渠道精准营销、订单管理、全价值链库存管理等环节实现“智慧化”。(商业评论)
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