生鲜电商小众狂欢:大城市的10亿生意 配送一单成本48元

快讯
2013年7月2日,美国驻华大使骆家辉将一盒美国西北车厘子交到天猫总裁张勇手中。这些大樱桃从美国老家的树上被摘下来不超过72小时,即通过全程冷链空运国内。在天猫的网站上,它们以179元4斤的价格预售,短短数天已有超过2万人预订。此次涉及37个城市的美国大樱桃销售,天猫协调整合了十几家物流公司的资源共同配送。
阿里系开始涉足生鲜食品电商这场大秀,令业界为之一震。过去的2012年被喻为“生鲜电商元年”,业内预计,以新鲜水果、蔬菜、海鲜产品以及各种包装精美的干货(其中有不少和美国大樱桃一样来自海外)为内容的生鲜食品,将成为继图书、3C电子产品、服装之后的第四大类网上热销产品。2014年,中国农产品电商的市场规模有望达到1000亿元。
正因此,这场热潮在2013年愈演愈烈。京东、中粮我买网”、1号店亚马逊中国等大电商平台纷纷涉足生鲜。本来生活网、沱沱工社顺丰旗下“顺丰优选”、“甫田网”等垂直类生鲜电商也粉墨登场各显神通。沱沱工社还在线下建立了自己的产品基地。
不过,就在美国樱桃大卖的同时,在7月的北京,街头随处可见的仍旧是推着三轮车贩卖自产樱桃的小贩,樱桃的价格从15元一斤到28元一斤不等。这些躺在平板三轮车上在北京街头被阳光暴晒的本土樱桃并不知道,它们的美国“亲戚”正在因为“触网”而身价暴涨,并被国人抢购。
这就是现实,虽然生鲜市场规模巨大,但网络交易额甚小,所能波及的产品范围十分有限。大众关心的食品安全问题,农民关心的农产品滞销问题,并不会因为生鲜电商的热闹而迅速改变,天猫们的加入也只是加快了把网购生鲜食品变成奢侈品的速度。对于平台型电商而言,生鲜电商只是丰富品类之举,是战术而非战略,因此追求单品的高毛利无可厚非。相比之下,倒是一些规模不大的垂直电商网站通过自建基地等模式,开始走上正确道路。这为创业者和资本提供了巨大的想象空间。

生鲜电商小众狂欢


受到三聚氰胺事件的触动,九城集团创始人之一董敏创办了沱沱工社


食物即阶层
常有人将生鲜电商与实体大卖场、农贸市场比较分析。事实上,生鲜电商的产品和客群定位都与其不尽相同。生鲜电商创业者们为自己树立的榜样不是沃尔玛,而是全食超市(Whole Foods)。
全食超市(NASDAQ:WFMI)是美国最大的天然、有机食品零售超市。2013财年二季度财报显示,该公司的净利润同比增幅达到两成。这在净利只有个位数增长甚至出现下滑的美国零售业中一枝独秀,显示出深耕有机食品的零售模式有着强大的生命力。
毫无疑问,全食超市是食品超市圈的“贵族”。它提供的那些附带完美成长履历的食物,有着高于普通超市40%到175%的不菲身价。但为健康、有机着迷的中产阶层乐于为它们买单。当全食开到伦敦肯星顿时,英国著名美食评论家AA·吉尔说,“食物替代了阶级。”
现在,这一幕也在随着中国中产阶层的兴起而重演。最为有趣的是,甫田网CEO梁耀祖是因为自己的消费需求得不到满足,而走上了创业的道路。他曾经在美国生活多年,回到国内后,总觉得吃的东西不够健康,遂创办甫田网。这一代人有较好的经济基础,有能力追求更高品质的生活方式,改变自然要从食谱开始。
作为一位素食主义者,全职主妇朱娴有更多时间和兴趣来钻研厨艺,但她常为购买食材苦恼。尽管小区附近有京客隆便利店、美廉美超市和物美大卖场,其所售食材的种类和品质却不尽如人意。
直到母婴论坛上的朋友向她推荐沱沱工社。此后,她又尝试了在淘宝、本来生活等几处生鲜网站购买。现在,她每个月固定在网上下单两次,每次消费200-300元,主要购买蔬菜、水果和肉类。
“比菜市场新鲜、放心,服务态度好还送货上门,价钱也不贵,同样品质搁超市不宰死你。”朱娴对网上买菜已经从最初的犹疑到如今的欲罢不能。
在沱沱工社,现在有9万名朱娴这一类型的消费者。他们年龄在35岁-45岁之间,有中上收入。平均每月消费2.7次,每次消费270元。周一和周五是他们下单的高峰
与3C产品、书籍、服装电商的低价策略不同,由于冷链物流成本高昂,生鲜损耗又大,走中高端路线、优质优价是生鲜电商的普遍选择,用高单价、高毛利来平衡不菲的物流和采购成本。
过去,曾有一家优菜网,以低价“卖土菜”的策略尝试电商,结果以失败告终,这让其它同行更坚定了走小众路线的决心。沱沱工社、本来生活的客单价都在200元左右。在客户群以外籍人士为主的上海甫田网,客单价甚至高达400元,有数量不少的客户年购买额在10万元上下。
“有机食品既不是穷人的消费也不是富人的消费,是中产阶级的消费。”沱沱工社总经理杜非对这一点深信不疑。因为穷人嫌贵,而阶层更高的人群还有特供食品可以选择。只有中产阶级的成长,才会不断刺激有机食品市场的发展。经济萧条时,中产更关注身体健康。全食在经济萧条时期销售额反而上涨好几倍,国外很多有机厂商都是这样发展起来的。
在曾任“红孩子”线上业务总经理的杜非看来,“红孩子”和生鲜电商都是做小众市场,这就需要做细致化经营,找准自己的市场定位。对沱沱工社而言,判断是否真用户的标准就是看他对进口肉类、海鲜是否敏感。
在嘉兴死猪、禽流感期间,上海甫田网的相关产品销售几乎没受影响,他们做的只是将猪肉的原产地和生产日期告诉顾客。
生猛活法
虽然客户的需求已经出现,但具体在网上卖什么,怎么卖?这两个问题仍旧让各家生鲜电商网站颇费思量。
今年入夏以来,不少北京租车乘客注意到出租车杂志变了。虽然刊号还是《北京漫步》,内容却成了“本来生活”别册,图文并茂地讲述着这家网站所卖荔枝的N个品种。
“不只是宣传册,那是我们自己办的杂志。”“本来生活”运营中心总经理戴山辉介绍,他们从“触动传媒”手中接手出租车杂志,现在整本杂志由“本来生活”团队编辑撰写,在北京几万辆出租车上投放。“价格真不能和你说,我只能说很少。杂志是我们一个朋友的,很支持我们。”
微博营销、网络新闻、分众传媒、电视节目、新京报广告,在外界看来,铺天盖地的“本来生活”广告绝对是大手笔营销。戴山辉却表示,公司极少花现金去投广告,都是“朋友帮忙”。这和本来生活的媒体资源不无关系。“本来生活”创始人之一喻华峰,人称“老喻”,原《南方都市报》、《新京报》总经理,后任网易销售副总裁,2011年获上亿元投资,先后创办物流公司“微特派”和B2C生鲜垂直电商“本来生活”。
这些成功营销的基础是“生鲜买手”善于发现爆点的眼睛。采取贸易模式的“本来生活”没有自建农场或联合农场,但拥有20来个“生鲜买手”,他们每天在全国乃至世界各地忙于寻访原产地生鲜。
一个好买手要有很多种身份。他既是个采购员,又要是个农产品专家,与此同时,他还得是个营销专家,并有对文化和文字的敏感度。“本来生活”的买手既有传统超市的采购员,也有媒体记者出身,甚至还有做过服装设计师的。在服装行业,买手制一直是快时尚品牌的杀手锏。
在到“本来生活”做买手前,李小多是《新京报》的地产记者。让“本来生活”一战成名的“褚橙”就是由他签下。大部分时间,他都待在云南、四川的山区寻找当地、当季的特色农产品。眼下他的“选题”是四川7、8月的芒果,但光是发现好产品还不够,怎么保质保量地运到北京才是最困难的。“只有去园子看果子的过程还享受一点,其它都是对供应链的整理。”李小多感叹,但每次找到新产品的成就感让他深感这一切都值得。按照“本来生活”的规则,他为每一个自己找到的产品都写一篇人文色彩浓厚的“买手笔记”。
横空出世的“本来生活”以买手创意为这个行业带来惊喜,不过,并非所有人都赞同这种不停制造“噱头”的营销方法。沱沱工社的杜非就认为,生鲜电商不能用热闹的营销手段拽来很多不是自己用户的人,他们会挤掉目标客户的流量,搅乱经营者思路,甚至把企业引到错误的路上去。
这种认识不同与各家电商经营产品的重点不同有关。“本来生活”制造的卖点多集中在水果领域。因水果季节性强,销售热点随气候依次更替且有规律可循。但是,对于蔬菜肉类等家庭主妇下厨的必备材料而言,电商这样玩肯定是不行的,无法为用户形成长久稳定的供应。为此,已深耕北京市场5年的“沱沱工社”在北京平谷自建了1000亩的农场,开始走线上线下结合的道路。
“沱沱工社”的母公司九城集团(NASDAQ:NINE)是一家典型的互联网公司,主要业务是帮助中国外贸企业做报关软件和电子监管过程。2004年公司在纳斯达克上市后,就一直在寻找新的业务方向。三聚氰胺事件的爆发让公司的高级副总裁董敏看到了有机农业的机会,由此创办了“沱沱工社”。
起初,“沱沱工社”是想凭借做外贸报关和监管软件的优势,在合作公司中迅速找到有机食品的供应商。但董敏很快发现,包装食品和粮食等干货还好说,做有机蔬菜的太少了。而蔬菜在人类饮食中的比重又是最大的,在“沱沱工社”的客单中,蔬菜占比也要占到30%-40%。
迫不得已之下,“沱沱工社”在北京平谷开始自建农场。但电商下沉之路走的颇为不易,要对抗自然灾害、要寻找人才、要解决认证问题,“到现在,一共投入了3000万到5000万吧。”“沱沱工社”董事长董敏说。

生鲜电商小众狂欢


沱沱工社配送一单生鲜的成本是48元


菜种出来了,走什么渠道又是一个问题。起初,“沱沱工社”也进入过大型超市。但一方面,超市要求每一个品牌要保证一定数量的品种陈列,“一般是30种。”达不到数量就要罚款。有机菜的生产受自然灾害和病虫害影响大,有时品种缺乏,产生的罚款就让“沱沱”吃不消。另一方面,对于有机蔬菜来说,超市的展示方法并不合适,陈列成本高,超市的主流客群往往也不是有机菜的主力消费者。最终,“沱沱工社”撤出了超市,确信电商才是有机菜的最好出口。
杜非加盟“沱沱工社”后也发现,生鲜和他以前做的母婴产品大不一样。那个是标准化产品,坐在办公室看产品包装、看PPT就成了。而现在,他每周要跑农场一两次。来到“沱沱工社”一年,杜非已经能判断有机肥的原料是牛粪还是鸡粪。
据杜非介绍,“沱沱工社”现在最赚钱的还是自产产品。一方面,用户对自产的生鲜产品信任度高。另一方面,由于自己能管控从生产到流通的各个环节,毛利要比代购的贸易产品高出1倍。“就算你只买98块钱的东西,如果都是菜和肉,我还是赚钱。你纯买水果我就肯定赔钱,水果利润不高还要打低温(储藏)。”杜非说。自建基地虽然一次投入大,但剩下的几十年一劳永逸,且自建农场会获得政府支持。
相对于“本来生活”热热闹闹的“送柠檬”、“励志橙”、“荔枝节”,“沱沱工社”相对低调,增长也较平缓。“一两个明星产品其实没有意义,食品要的是持续增长。今天有橙子,客户来了。明天没有,又要找新的明星产品。我们沉淀一下,觉得这种手段留不下什么有价值的客户,我们希望的是家庭客户稳步增长。”董敏说。
杜非指出,生鲜电商大家最后比拼的不是营销能力,而是供应链管理能力和产品经营能力,这还是要看传统零售业的功底。例如,有些品类要差异化经营,一家生鲜电商网站不必给用户提供十种西红柿,“一个人是不可能买那么多西红柿去品尝的。”有些品类则要做互补,比如买了鸡蛋的用户,就可以为他搭配西红柿、面粉、牛奶这些共生品类。“你永远不能让消费者一次只买走一个东西,那是很失败的。”
盈利之门
有人漏夜赶考,就有人罢官回乡。就在生鲜电商大热的年初,优菜网150万寻求转让的消息曾引起广泛关注,其实早在2009年,广州就曾有一股生鲜电商热,涌现“网上菜篮子”、“好帮手”、“谊万家”等一批网上卖菜的弄潮儿。但如今大多风流云散,先锋已成先烈。显然,生鲜电商的生意不好做。
大家都在豪赌明天,言下之意大都承认今天还赚不到钱。如何破解盈利这临门一脚?冷链物流成本居高不下、产品的高损耗率,这些供应链管理难题是掣肘生鲜电商盈利的要害。
比较一致的看法是,和其它电商相比,生鲜电商一定要“落地”,说到底,这是农产品贸易的互联网生意。对于农产品而言,产地与市场愈接近,品质愈有保障,也更容易获得消费者信赖。
“落地”首先体现在冷链物流上。当下中国门到门的冷链物流宅配尚处于起步阶段,生鲜电商无法找到合适的第三方提供服务。有公司曾经想过与便利店合作进行配送,利用便利店的网点和已有的冰柜,后来发现此路不通。“因为我们提供的东西,有零下60度的金枪鱼,零下20度牛排,零度的鸡肉、牛奶等,需要多温区保存。”甫田网CEO梁耀祖说。便利店的单一冰柜显然无法满足需求。
无奈之下大家只好自建仓储和冷链物流。董敏透露,公司在仓储、物流上的投资就在3000万以上。
在做电商之前,“本来生活”运营中心总经理戴山辉做过两年物流。在他看来,比起寻“鲜”,“保鲜”更加复杂困难,以荔枝为例,确定采购流程后,就要考察当地的航班物流。到了仓库后还要进行二次包装,选择什么样的盒子,如何制冷保温,送到客户手上时盒内温度是多少,都要反复测试,再加上有品位的设计,一小箱荔枝的包装成本就要几块钱。
甫田网在物流上也绞尽脑汁,平衡成本和客户满意度。他们采用了业内不常见的到门包装法。“我们是在总仓完成第一轮分拣包装。到了客人楼下,配送员拿着订单,根据这个客人的订单,再从冰箱里拿出来包裹。”
“落地”另一个要点是尽量本地经营,深耕细作。这是许多生鲜电商交了学费总结出来的。为了摊薄物流成本,所有的生鲜电商都在追求更高的毛利,但产品提价已不可行。目前业内普遍认为,200元左右的客单价已是合理水平。那么剩下的似乎只有扩张之路。通常说来一是产品的扩张,一是市场的扩张。
沱沱工社经过实践,发现这两类扩张都是“陷阱”。零售在实体超市是个闭环,消费者无法超出这个封闭购物环境,很容易顺手购买商品,扩大品类可以立竿见影。但在互联网上,消费者很方便就能够比价,包邮门槛又低,顾客很容易就到别家去了,忠诚度不高。为此,杜非认为必须突出自己的核心竞争力,反对盲目扩张品类,加盟沱沱工社后,他在品类和SKU数上大做减法,砍掉保健品类,将SKU数量从4000缩减为3000个。专注做生鲜的垂直电商。
“沱沱走过一段弯路,就是盲目扩张,不知自己到底要做什么。”杜非说的“弯路”还包括在尚未立稳北京时,就前往上海、深圳开设农场。现在早已从这两个城市退出。
甫田网目前也在专心深耕上海市场。梁耀祖举国外的例子说:“英国伦敦有Ocado,纽约有Freshdirect,你看他们,先把一个大的城市弄好。这就是10亿元的生意。”本来生活网也认为,一个北京城做好了,至少有几亿规模的市场空间。
虽然盈利不易,不过,曙光也已经出现,2012年12月,“沱沱工社”实现了40万的单月盈利。甫田网也曾实现过单月盈利。据杜非透露,2013年上半年,沱沱工社每个月的营业额在500万左右,订单量维持在970-1200个之间。在他的设想中,数月后公司达到盈利状态时,订单规模会变大,客单价会下调,250多元即可,毛利也可以再降一点。
同是生鲜电商,通往盈利的道路也不尽相同。对于已实现单月盈利的甫田网,痛点在于如何持续稳定地保证产品的质量和服务。而对于客单价相对较低、订单量不稳定的本来生活,当务之急就是把规模做起来。
来源:中国企业家     作者:李春晖
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