从窝窝团现状看团购市场

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家家有本难念的经,每个企业所面对的大环境虽然基本相同,但是具体到某个企业整个发展历程,却往往因为过程中的细节而导致结果南辕北辙。在面对团购这个高速发展的新兴产业,窝窝团曾引领过团购行业的发展,但现在已渐渐落后于美团等其他竞争对手。笔者通过梳理窝窝团的发展历程,帮助大家了解窝窝团目前所处的尴尬境界的原因所在,希望能给O2O从业者们一些启发。 窝窝团发展历程 团购大多面向的是本地生活服务行业,这个行业很多的商户是根本没有触网的。你不能要求一家只有100个座位的餐馆全面的信息化。传统媒体对于这些企业来说营销成本太高,这些企业一直都在寻找一种低成本的营销方式。对于用户来说,他们渴望能够获得便宜优质、新奇好玩的服务。在这样一种背景之下,团购应运而生。一次无心插柳,集合网上的一次《阿凡达》低价票的畅想,让窝窝团创始人王贇明了解到团购这种有巨大发展潜力的商业模式。仅仅三个月的紧张筹划,窝窝团在当时作为国内首批团购网站就正式上线了。 在窝窝团发展之初,王贇明就清楚的认识到,对于团购网站来说,最大的悲哀就是用户购买了你的产品,但是永远记不住你的品牌。如果团购网站提供的产品没有差异化,大家是不会记住你的。在市场上充满大量竞争者的情况下,团购一定会渐渐走入低价怪圈。而低价是永远不会带来用户黏性的,只有持续提供良好的消费体验才能够使消费者认同你。这需要团购网站工作人员亲身去体验大部分合作,保证消费者的体验,并且要注重持续性的创新,只有这样才能解决用户“What-玩什么、Where-去哪儿玩、Who-跟谁一块”的生活休闲需求。 后来窝窝团被徐茂栋收购之后,徐茂栋提出了“团购中的沃尔玛模式”。在徐茂栋的构想中,团购网站必须要像大型商超沃尔玛那样来做服务,才能在品控、物流客服等方面达到高水准。对于团购网站的消费者来说,他们直接面对的是团购网站,而不是商家。用户在团购网站中购买了服务和产品,团购网站就应该去承担一切。这在当时看来是具有一定颠覆意义的,在很大程度上解决了信任这个对于初期团购市场中的重要问题,窝窝团在2011年8月份更是以1.71亿元的销售额超过拉手网的1.61亿元和美团网的1.33亿元,排名第一,并在随后很长一段时间内保持相对领先。 窝窝团遭遇的巨大困境团800发布的2013年4月份中国团购市场统计报告中,窝窝团以约3.4亿元的成交额排名第三,但已经远远落后于曾经的竞争对手美团网了。笔者从窝窝团自己所发布的PR稿的描述可以清晰的看到窝窝团遇到的困境:“全国第二家团购网站” ?“中国排名第一的团购网站” ? “行业领先的团购网站” ? “窝窝团”。到底是什么原因造成窝窝团何以在曾经处于行业领先的地位,主要有以下几个原因: 原因一:急速扩张下所带来的团队凝聚力不足 窝窝团的正式发展,肇始于一场并购。2010年10月,徐茂栋全资收购窝窝团。彼时这家团购网站的月销售收入不过260万元。当月窝窝团就开展了第一笔对外并购,此后3个月更是一鼓作气拿下了厦门闪团、广西好乐团、吉林美美团、宁波汤团、上海团虾、济南0531团等在内的20多个地方性团购网站。与其他团购网站的滚动式发展不同,窝窝团在短时间内通过“并购加直营”的方式迅速在全国150个城市全面铺开。团购企业拥有大量的从业人员,面对上百家城市分站和数千乃至上万名员工,这样的企业必须有一种独特的企业文化,才能凝聚起这么多的年轻人。而通过急速并购式扩张,新加入的员工不能很好的融入到团队中,团队凝聚力严重不足。 原因二:权力体系过于分散 曾经被窝窝团津津乐道的说辞,就是美团的总部集权制。这种把一个模式以一贯之的模式,在后期更加激烈的竞争环境中不能够保持优势。诚然不同地区的消费者,所需要的服务可能存在某种程度上的差异,针对本地的业务形态特征,灵活地采取有效策略。充分放权的管理制度,某种程度上的确可以解决深度区域化的经营问题,但是对于服务、流程的标准化无疑是一大硬伤。对于团购网站,不论有多少家城市分站,具体某个分站所提供的服务有多么的优质,但对用户来说拉手网就是拉手网,窝窝团就是窝窝团,他看重的是整个网站的品牌效应。用户对某个城市体验某家团购网站的某项服务感到不满后,可能别的城市该团购网站的服务,他也不会再去体验了。集权制和分权制孰优孰劣,这里不好判断,但是我们从现在美团成为团购网站第一,能窥探一二。 原因三:与巨头之间的过早碰撞 中国的互联网都离不开BAT三家巨头的阴影,生活服务类团购作为一个高速成长的行业来说,可能是力所不能及的。当然现在淘宝上线的聚划算、百度地图接入生活服务商家、微信O2O的巨大想象空间,也说明巨头们是不可能放弃这样一块上万亿市场的大蛋糕。在徐茂栋看来“团购行业正走到一个螺旋式的轮回,会有更多的消费者希望跳过团购网站这一层,从商户维度来寻找一个售卖时间长、消费条件更自由的‘大优惠’,他们更希望团购活动的售卖及预约时间、空间更加充裕,预计今年下半年行业将进入‘泛团购时代’ ”,这也是窝窝团为什么要上线55商城,发力平台的原因所在。在笔者看来这恰恰是其发展历程中最大的败笔所在。 对于一个平台来说,流量就是生命,而窝窝团作为一家团购网站并不拥有足以支撑平台的流量,所以窝窝团才会联合其他团购网站以及京东、赶集之类流量巨头,但这些流量明显是需要资源输出的。在中国团购网站的毛利却只有10%甚至更低,在一个连食品安全都成问题的国度里,团购网站还需要承载更多的社会责任,做好团购产品和服务的管控工作,这些无疑也需要巨大的成本支出。本来利润就不高的窝窝,还需要支付巨额的流量费用,这可能造成京东、赶集赚钱了,商家赚钱了,用户享受到优惠服务了,但对窝窝来说它却半点好处都没有捞到。 对平台来说,商家自助式提供团购服务的模式虽然看上去具有很大发展空间,但是想想,商家所能提供的服务参差不齐,服务项目数量相对传统团购模式又较多,那么作为平台方如何能保证良好的用户体验对商家来说,虽然团购可以一定程度上使他们闲置的服务能力得到充分的释放,但是这根本上并不能保证稳定的销量。他们希望能够通过团购网站出售服务能力,发展潜在的客户群。团购网站就是帮助他们做营销,做本地化广告,把我们的潜在客户群找到。那是对于一个特定地区消费者群体非常的稳定,当到达一个饱和临界值时,可能平台就再也不能帮助企业带来可持续的客流了。那些一次消费后再也不来的消费者对商家来说,其实意义是不大的。长时间的提供打折优惠服务,对商家来说并不现实。对用户来说,选择团购网站是因为能直接为他们提供足够优惠,体验足够好的产品服务,这种商城的模式使大量的团购、特价商品、现金抵用卷等信息爆发式的呈现在消费者眼前,会让他们有一种选择困境。尤其是对于餐饮类的消费,很多商家提供的价格、食品大致相同,如果团购网站预先不帮助消费者筛选的话,他们往往不知如何抉择。 原因四:IPO的诱惑是最大根源 其实无论是团购沃尔玛,还是55商城生活服务平台,根本目的还是在于制造一种新颖的概念,以为窝窝的IPO造势。窝窝团正在上演的其实是一场资本游戏。除徐茂栋外,CFO吴明东曾是分众的CFO,而CMO童家威则有辅佐搜房上市的经历,管理架构就是为资本运作配置的,这些都暗示着窝窝团上市的野心。窝窝团聊以自娱的全员持股的计划,其实只是为迅速扩张聚集人心而释放的烟雾弹。拉手华东大区总经理及重庆、南京、杭州、苏州、无锡、常州、江阴所有城市经理及全体核心骨干260多名员工集体跳槽到窝窝团,诚然有部分是因为待遇,但是更多还是对窝窝团员工持股,企业IPO后可能一夜暴富的渴望。窝窝团去年5月高调宣布获得包括鼎晖投资、上海嘉石等在内的2亿美元投资,但后来被爆出资金并未实际到位。这种种迹象都在表明,窝窝团已经逐步走上上市圈钱的不归之路,对当初把窝窝团发展成为中国第一团购的梦想可能只是一场镜花水月了。 曾经被誉为团购行业“黑马”的窝窝团,在团购行业的千团大战中,立足创新,专注于本地生活服务的前提下,逐渐站稳了脚跟,进而异军突起。笔者发现,随后它的一系列急速扩张,对上市IPO的渴求,团队内部的不凝聚,巨头的界入等种种问题,造成了现在这样一种困境,窝窝团也可能成为被洗牌的对象,实在是令人唏嘘不已。 品途网记者 李俊 ( @俊世太保 )
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