苏宁生存之道:线上线下同价 以门店为核心发展O2O

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苏宁云商副董事长孙为民看来,现在是苏宁最坏的时代,电子商务竞争对手“不按套路出牌”,冲流量和销售额但不追求盈利。“从现在到2015年以前,是整个中国零售受到最大冲击的时候。” 他同时认为,现在也是苏宁转型的最好时机。在当前的竞争格局下,投资者对苏宁的盈利预期降低,反而有利于“折腾”。 继苏宁电器更名为苏宁云商,提出“店商+电商+零售服务商模式之后,苏宁云商于5月25日举办媒体开放日,苏宁云商副董事长孙为民、苏宁易购执行副总裁李斌详解苏宁云商的发展思路。 孙为民如此概括苏宁的战略: 现在苏宁定位不是实体店,也不是电子商务,而是一家互联网公司。互联网的精髓是开放。因此,苏宁转型互联网,将开放实体店、电子商务、数据和物流等资源。 对于消费者来说,则可通过实体店、PC端、移动端、智能电视端购任何一端买到苏宁的产品。上述四大渠道打通后,线上线下将实现同价。 在开放的过程中,本地化扮演者重要角色。 线上线下渠道同价 孙为民说,线上线下渠道同价将很快得到实现。 为何要线上线下同价? 在移动互联网时代,实体零售店已不可能孤立发展。如果说过去网上购物人群与实体店人群是两类不同的人群,那么在移动互联网时代,两类人群的差异越来越小,消费者会衍伸出新的行为:在实体店内通过手机进行网上比价。 今年以来,百思买将线上线下同价作为重要的战略,80%消费者通过移动终端进行比价。 在“比价”时代,如果实体零售不转型,将受到网购冲击。 未来消费者购物的路径可以分为四种:店面、PC端、移动端、智能电视端。要把四端权限打通,价格是基础。如果每个渠道价格不同,无异于引诱消费者去选择某个渠道。 “电子商务公司都是高资本投入,有的企业做七八年,投资上百亿,仍在亏损。这对零售企业肯定有压力,电子商务公司用投资补贴消费,一定会把部分实体零售挤走。但如果实体零售采取同样价格策略应对,纯电商泡沫一定会崩盘,因为电商企业的投资者不是无底洞。”孙为民说。 孙为民认为,线上线下同价是必然,现阶段之所以存在差异,是由两个因素造成,一是供应链、渠道形成了某种差异。线上线下价格差异的行业,存在代理商和零售商等中间环节,代理商通过串货销售扩大规模。在只有实体渠道时,串货难度较大;网上渠道出现后,代理商可在网上做零售。 但随着互联网的发展,渠道扁平化是必然。代理商定价的职能,将被供应商、制造商屏蔽。“如果还存在代理商,最多是物流、资金的平台商的角色,不再决定价格。”孙为民判断。 今年初,苏宁进行组织架构调整,苏宁易购不再承担采购销售职能,而是由商品经营总部统一采购,苏宁易购(电子商务经营总部)与线下店(连锁平台经营总部)作为两种并行的销售渠道,定价权在商品经营总部手中。 为了解决线上下融合可能存在的冲突问题,苏宁采取本地化的核算方式,以区为单位,用户无论线上还是线下购物,都将计入该区。 组织上实现融合后,还需要通过系统实现自动调价,而非人工调价,这是苏宁正在做的事情。 不会放弃实体店 从2009年到2012年底,苏宁的实体渠道与线上渠道割裂存在。在二者融合后,苏宁易购与实体店的角色均发生变化。 易购不在承担采购和销售的职能,而是作为开放平台,关注引流。实体店则扮演者展示、体验,销售和服务四项职能。 苏宁从实体店起步,未来不会抛弃实体零售店。苏宁计划,到2020年,实体店数量将达到3500个。“不是我们偏爱实体零售,不是我们狭隘,而是实体店给顾客带来的体验不可能被网购平台取代。”孙为民说。 他以台湾诚品书局为例。网购以图书起步,国内实体图书遭到冲击。但台湾诚品书局反而很火,书店不仅是卖书,而是营销文化和休闲的氛围。 但电器零售正经历行业最严重的下调周期,线下门店销售额集体出现下滑趋势。据国美、苏宁去年的财报显示,国美集团新增门店107家,关闭137家;苏宁海内外置换/关闭连锁店182家,可比店面销售收入同比下降12.38%。 在这种环境下,苏宁为何进行实体店面扩张? 孙为民表示,首先,从实体店面覆盖上,苏宁需要这么多店面。第二,互联网的冲击力在于低价,如果实体店面不在意价格的竞争,与网上同价,优势将得到体现。“我们到了最坏的时期,综合成本是11个点左右,即使这样最糟糕的成本结构,放在全球零售行业,还是有竞争力的。” 现阶段,苏宁以一二级市场为主导,长远来看,将覆盖到三级和县级市场(中国的县级城市2500个左右),以及部分发达乡镇市场。“按照这种规划,3000多家店面必不可少。”孙为民称。 在新的规划中,实体店面发生了定位的转变。一是实体店面将互联网化、虚拟化。例如,过去一家3000平米的店面,出样6000个SKU已是极限。店面互联网化、与线上打通后,可以虚拟出样,购买到网上同等的商品。 二是实体店面将于网上销售平台融合,提供正向、逆向的物流,提供落地花的本地服务。 线上线下渠道打通后,将出现这种场景:用户A在某个办公楼网上购买,附近实体店有货,10分钟内可以送达。一方面物流成本并没增加,另一方送货速度提高。“对我们来说只是门店取货而已。但竞争对手要做这个速度会成本很高。”李斌说。 开放平台与本地化 开放平台与本地化将是苏宁今年的关键词。 孙为民表示,开放包括两个环节,一是开放平台系统的研发,目前已到最后收尾阶段,6月份将上线。二是进行本地供应商的招商,做易联盟,这是下一步的核心。目前,招商工作已经展开。 在招商方面,苏宁希望结合全国300个分公司、1700家门店的优势,实现本地化,形成与竞争对手的差异。“做完整的O2O模式,我们最具备条件。”李斌说。 未来,苏宁新门店的开设,将根据区域人口做规划。以店面为核心,做本地主流品牌和商户的聚集,包括实体商品和虚拟商品。 本地化与苏宁三四级市场的策略一脉相承。孙为民称,三四线城市是实体店面的重点,但苏宁实际推动速度不够快,原因是物流建设还没有到位。 苏宁计划未来三年投入200亿建设物流,打造60个区域性物流终端、10多个跨地区分拣中心及多个中转点等。 对于本地化商户覆盖的范围,苏宁将制定规则形成固化。例如,南京本地的零售商,24小时可覆盖到南京、扬州、马鞍山等;如果放宽到72小时,则会覆盖到更远的地方。 再如,南京公司可辐射到上海,但与上海公司相比,不具备时间、成本优势。苏宁将对产品、价格、服务、成本进行综合比较,最后形成明细的辐射标准。 通过开放平台,苏宁将获得两项收益来源:一是金融服务,为供应商提供信贷服务,供应链融资。二是开放物流,通过提供硬件资源服务获取收益。 但这些美好的想象,都将不得不面临一个聚焦点:苏宁能为开放平台的商户带去多少流量、人气、销售额? 孙为民将其归结为“市”与“场”的关系。市是人气,场是平台。“一定是先做场,后成市。如果如果不做场,光造势,那是胡扯,永远成不了市。把场子做大做全,自然而然聚集人气。” 但时间不等人,竞争对手不会放慢速度。京东商城将推出“急速达”一日四送服务,针对部分有需求的用户,网购商品3小时内送到消费者手中;易讯也将开放物流体系。 被质疑互联网基因不足的苏宁,转型互联网公司,今年无疑是关键一年。 来源王可心的博客
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