对“饿了么”商业模式的质疑与思考

快讯
在上一篇文章《餐饮O2O中的外卖真能赚到钱吗?》笔者讲述了外卖这个行业从业者的生存状态。 既然要分析外卖网站能否赚钱,就只能先拿行业第一名——“饿了么”开刀解剖了。 2012年第四季度,北京O2O外卖网站上演了一场抢夺商家和用户的血拼之战,主要集中在美餐网、饿了么,开吃吧三家平台性网站。 美餐网2012年年中拿到融资后,急切地想提高订单,增强业绩,在全国很快覆盖到5个一线城市,并且在这几个城市同时做所谓“7元午餐”的活动(一份14元的外卖,商家只需要7元钱售卖給用户,剩下的差额部分,由美餐网全部补贴)。 据我一个做餐饮的朋友说,美餐网的线下运营人员,口袋里面经常背着上万的现金,直接扫街,发到每一个合作的商家手上。我朋友的餐厅第一次就收到了美餐网的500元现金,随后不到一个月之内,从美餐网收到的现金补贴高达1万多元。据他估计,美餐在他所在区域的餐厅中,光现金补贴就高达5万元。美餐的地推人员,在学生宿舍发传单做地推,力度也相当大,传单精美得让收到的用户舍不得扔掉。 “我们网站是青年导师著名天使投资徐小平老师投资的。”美餐网宣传人员在宿舍逢人便说,一个学生在微博上曾经这样记录。 饿了么网站也不甘示弱,在全北京搞“赠饮”活动,每份外卖赠送市值2.5元(批发价也接近2元)的配餐饮料。 所有的餐饮商家都被这些外卖网站的疯狂行动惊得目瞪口呆。 “上次没赚到饿了么的钱,这次一定要赚到美餐网的钱。”这就是那个时候,商家们在一起经常讨论的话题。 根据美餐网覆盖的城市,以及做“7元午餐”活动的区域测算,2012年最后2-3个月,美餐在商家和消费者身上的投入高达300万,只是效果究竟有多少,只有他们自己心理清楚了。但据我这个和美餐合作过的朋友说,美餐活动完了后,订单基本上没有了,从参加活动时每天上百份,跌落到现在的每天5-6份; 究其原因,价格战并不能长久地转化竞争对手的用户,要想改变用户对订餐这种工具网站的使用习惯,不是靠多給一根鸡腿就能解决的。特别是和先入者在产品形态上相差非常大时,后来者需要精细化运营才可能有机会。但拿到钱的大部分暴发户都会认为钱能解决问题,等钱花完了,教训买到了,才知道当初的做法过于草率。 O2O外卖网站要想赢利,必须精细化运营,我举上面一些例子,是想说明,O2O领域内的任何事情,都不能违背传统生意的本质。而传统生意的本质,在很多方面又和互联网冲突。比如,传统生意讲究快速的买进和卖出,讲究生产和消费,目标清晰地投入产出;而互联网生意可能运营目标和最终的赢利点完全不一样(比如点评网站运营的目标是高质量的点评,赢利点却是团购人人网运营的是社交关系,赢利点可能是游戏)。 O2O业务的神奇之处在于,它既能保持传统生意的特性,又能给人带来基于互联网角度的无尽地想象空间。能让想象变成现实的条件是,你必须活到梦想成真的那一天,要想活下去,必须自身有造血能力,而保持传统生意的本质才是真正能造血的骨髓。 言归正传,我质疑饿了么这样的订餐网站的赢利模式,正是认为他们目前的收费模式违背了生意的本质。这也是饿了么在订单量高达5、6万,依然亏损的原因。(笔者注:饿了么2013年12月份的公关稿对外宣传日均订单达5万单,2013年4月份发的公关稿记者如是写道,“饿了么已在不知不觉中成长为一家拥有200名员工、日单量超过100万的成长公司,即便客单价平均只有20元,截止2012年交易额也已经达到6亿元。”) 按照很多人的理解,每个订单我即便赚1元钱,饿了么也应该已经是年营收达1500万的企业了,其实不然。 外卖业务的订单总量意义不大,真正需要考虑的是一个小半径上的有效订单数(是指能产生收费和利润的订单数)。 饿了么在全国推行的是其公关稿中宣称的,打败竞争对手的非抽佣模式,即固定服务费的模式。饿了么当年正是依靠这个模式打败了当年的市场先入者小叶子订餐(就笔者的观点:依靠一个不赚钱的方式打败对手,并不值得炫耀)。具体而言,从加盟饿了么的餐饮商家同行告诉笔者,饿了么采用的是商家订单流水达到9000元后,收取固定450元服务费的模式。 也就是说,商家的订单流水超过9000元的部分,和低于9000元的部分,基本上可算作是无效订单,因为这部分订单无法收到费用,比如,上文(餐饮O2O中的外卖真能赚到钱吗?)提到的“没名儿生煎”,每月在饿了么网站上的流水高达几十万,依然每月只向饿了么交纳450元。 所以,饿了么对外说的订单总量,流水额总量对判断这个生意基本没参照意义,按照饿了么的收费模式,有参照意义的数据应该是:一个小半径上月流水达到9000元的商家数量; 对比饿了么做得最好的高校小半径:上海交大、北大和清华。上海交大可以说是饿了么的发源地,市场做的足够深入,网上订单占整个外卖订单的比例也足够高,收费商家的数量也可以说是所有小半径中最多的;北大清华也是饿了么运营了将近2年的市场,收费商家的数量也应该在北京是最多的;这两个小半径收费商家的数量都达到了40家。如果按这个数据计算,这两个最好的小半径,平均每个每月的网站服务费营收也只有18000元。 我们再计算一下成本,目前饿了么在每个重要的小半径上,都会配置1-2个运营人员,饿了么运营人员的基础薪酬是3800元,如果计算人工的办公、五险一金分摊成本,每个人工成本大约为3800×1.7=6460元; 根据观察,在这样一个重要的小半径上,饿了么前期会配置2个运营人员,市场成熟后逐步减少到1个人;平均每月按照1.5个人工计算,人工的成本大约为每月6460×1.5=9690元; 我们再来计算一下饿了么的订单成本,就是平台每产生一个订单,所产生的固定成本总和; 饿了么目前大部分商家还是用短信在处理订单,电脑商家在每个小半径上的比例平均大约为1/8,即每8个商家中有一个是使用电脑在处理订单。因为订单过于集中,电脑商家处理的订单量又会占到总订单的大约60%,即饿了么依然还有将近三分之一的订单都是依靠短信下发。 北大清华这个小半径,日均订单按照3000元计算,按照每条短信4分的成本计算,这块的固定成本大约为:3000×0.3(30%的订单是靠短信下发)*0.04*30=1080元; 还需要计算每个订单的分摊成本,即除了线下运营人员的成本以外,其他人员的成本都需要分摊到每个订单上。 我只测算饿了么技术团队的分摊到单个订单上的成本,饿了么对外宣称的资料上说,其技术研发团队已经多达50人;这50人集中在上海办公,含分摊成本按照人均最低15K计算并不多,大约每月75万的成本;饿了么日均订单按照6万来计算,每月产生了180万的订单,如果将技术人员的成本分摊到每个订单上,每个订单的分摊成本大约就为75/180=0.41,也就是说,不管是否有营销的成本,每个订单只要产生,都至少有0.41元要花费; 0.41这个数据极其关键,过去我称之为订单维护成本。判断外卖网站是不是一个“生意”,取决于单个订单上的收益,能否大于这个值。我现在依然相信这还是一个生意,原因是,只要不像暴发户那样的运营手法,即便按照最悲观的抽佣方式,网站在单个订单上的收益还是大于订单维护成本这个值(据了解:饿了么80%的订单集中在高校,高校的外卖客单价:一线城市在18元左右,二线城市略低平均为16元)。只是饿了么的收费模式错了,才将这个事情做得完全不像一个生意了。 好,我们再看北大清华这个小半径的订单分摊成本,每月订单分摊成本为:3000*0.41*30(天)=36900元。 那么,在北京(北大清华)这个饿了么北京最好的小半径上,饿了么的营收为:18000(商家服务费)-9690(人工成本)-1080(订单通道成本)-36900(每月订单分摊成本)=-29670元。 也就是说,饿了么在一个运营得最好营收最好的小半径上,依然每月要亏损将近3万元; 以上的计算方法,完全是保守估计的算法,比如,在分摊成本中,仅仅考虑到了技术人员的分摊,没计算其大约200人的团队中的行政部门,财务以及设计部门的成本到单个订单上的分摊。 饿了么有了这么大订单量,依然不能赚钱的根源之一就恰恰在于其收费模式(月流水大于等于9000元只收450元固定服务费),此模式会直接导致有效收费订单的比例大幅降低。虽然其运营手法也已经优化到足够好了,也无法将订单维护成本降低到0.2元以下。 这个收费模式用来竞争和打败对手没有问题,但用来做生意,则完全不可行。饿了么明显知道这个模式是不赚钱的,而依然推行的原因就在于其运营的纯互联网思路,这个思路和当年团购网站如出一辙:先不管是否赚钱,不管是否违背生意的本质,先烧钱抢占市场,抢占用户;到了一定的规模,继续融资,继续烧钱,继续抢占市场和用户,完了后继续下一轮融资。一个生意如果不赚钱的话,就只能靠忽悠投资人融资来生存。 需要指出的是,饿了么的现金流可能会比预测的要好,主要是因为饿了么在很多地区进行了年费预收,所以在一些地区,饿了么的实际现金收入会比理论收入高出2-3倍。不过从实际财务的角度来看,预收只能影响现金流,无法改变对这个生意的判断。 根据饿了么公开的融资信息显示,饿了么在2011年获得金沙江100万美金A轮融资;2012年获得经纬创投第二轮B轮融资(估计在300万美金左右);根据其烧钱的速度,数学好的网友们可以计算一下,饿了么必须在什么时候要进行C轮融资,否则必将处于大幅裁员和收缩的境地? 品途网特约作者 老清新(曾用笔名:吃货)
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