“饭盒理论”:途家网的短租新思想

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如何盘活40万套度假公寓?线上找流量,线下找房源——这个租赁“掮客”用的是O2O模式 2月17日,途家网完成B轮融资,风险投资机构包括光速、鼎晖、GGV、启明、宽带资本及携程网和全球度假公寓巨头HomeAway。上线仅仅400多天,两轮融资额度就达到了4亿元人民币。如今,途家网共开通了国内65个城市和国外45个城市的短租业务,网站上现在可提供房源3万套,储备房源达40万套。 此前,随着中国房地产市场的火爆,度假公寓租赁网站由来已久,只是具有一定规模的正规平台一直未能出现。 寻找“饭盒” 罗军的理想并不复杂,但实现起来却不简单。 早在9 . 11事件时,身在夏威夷的罗军就看到度假租赁模式的机会。彼时还在美国企业做高管的罗军由于要被管制出境,被迫在170美元一晚的希尔顿住了4天,而他另外两个朋友却找到了45美元一晚的公寓跟别人合住,几人分摊下来一人才10美元。罗军当时并不了解度假房屋租赁的概念,只是隐约觉得这是未来可以深挖的方向。 后来在新浪乐居做了5年总经理的罗军对国内房地产业有了更深的了解,发现国内“沉淀房”非常之多。这些房大部分是房主投资或是偶尔旅游度假所用。对于一般人来说,自己住的房子不愿意出租,但投资的房子都很愿意出租。另外就是消费者的度假用房,除去偶尔去住的几天,如果剩余的时间有人帮助经营还可以分得收入,大部分都会乐于接受。 再加上美国的公寓租赁网站HomeAway、Airbnb已经很成功,罗军就有了做短租公寓的灵感。“就像你在路边买一盒盒饭,吃剩下的要扔掉。我可以说你别扔了,我帮你吃了再把碗洗干净还给你,还给你五块钱。”罗军用“饭盒理论”这样向我们解释他眼中国内度假公寓空闲价值。 在正式创立途家网之前,为了了解国内度假租赁市场的状况,罗军曾经使用过很多短租网站,然而入住体验都让他感觉“被折磨死了”。因此途家网2011年12月1日正式上线后,罗军要做的是高品质度假公寓预订网站,“区别于廉价的短租网站”。 途家的商业模式并不复杂:搭建一个平台,向上游整合分散在各地的度假公寓,向下游提供给客户高品质的度假用房。但背后需要强大的资源整合能力和运营能力。从构建商业模型之初,途家便开始线下找房源、线上找流量,对接各种剩余资源。 在解决房源问题上,途家主要有两种途径,第一种是和房地产开发商合作。“途家就站在开发商后面对业主说,你放心地买这个房子,如果你不出租的话途家做管家,如果你出租的话途家做托管。” 有了这两条承诺,途家与开发商形成了良好的共赢关系。按照罗军的统计,如今,与途家有合作关系的房地产项目有200个,3万多套。但在谈的有900多个项目,按照一个项目1000套计算,就是100多万套。 另外就是途家网同样还会跟个体业主建立合作。根据业主需求的不同,合作方式也不同,一种是仅帮忙打扫房间;另外一种还要负责经营。房屋的所有管理运营成本也由途家网负责,业主只负责提供房源和协调使用时间,房屋租金和业主实行五五分成。 根据不同的用户需求,途家网将客户群分为两种:一类是旅游性质的,比如三亚,以家庭为单位的用户比较多。另一类则是商务性质的,比如说南京、苏州。针对商务性需求,途家有个专门的部门叫渠道部,针对商务需求,签公司协议客户。 在房屋的选址上,途家网像超市一样拥有一套系统,各项参数达标后,再确定要不要开,开多少套。具体到每套房的租金,途家网会根据周边楼盘、每套房子本身的装修和布置情况来定。 标准化 为了保障合作质量,途家网提出“靠对大O,做B2C 模式”的解决方案。 对于消费者来说,网络预订平台除了便捷之外,更重要的是品质上的保证。途家网提出了“每一间房间不一样,但服务一样”的口号。也就是说,途家网希望能够实现服务的标准化来作为品牌背书。 首先,在源头上,途家网提出了“靠对大O,做B2C模式”的想法。“我们的线下Offiline部分,跟我对接的都是大O。”罗军说。比方说三亚有两三千家度假公寓管理公司,途家网在这里面只挑了20家。“我们选的是高品质的,有质量控制的服务公司合作,我们完全可以去控制他们,他们质量不好,不听话,我们可以马上把他们下线。” 其次,在消费者看得到的地方,途家尽量在标准化上有所完善,比如所有的毛巾都是统一采购,接机都是统一的6人座车队。如此一来,只要有房源的城市途家网就要配备线下配套的车队、保洁、服务人员等。随着规模的增长,无疑,这部分会逐渐成为途家网的成本。如何才能既保证软性的服务,又能为了缓解资产过重?罗军的解决方案是除了车队,大多数服务都采取合作共用的模式。 标准化后,途家为消费者提供了更多的选择,更加统一的服务,也更像是一家酒店运营商。在罗军看来,途家网相比传统酒店业也更有成本优势。“就算我们和酒店都是一晚上400块钱,200块钱给房东,我还能拿200块钱。”途家网的开销就是水电费、服务员的保洁费用。用品用具等是所有酒店公寓持续分摊的成本,而酒店除了这部分成本外最大的成本在于房屋的折旧问题。“但是对我来说,房子旧了就不要了,我再选其他的房源。最可怕是淡季,酒店淡季这些服务都是要养着的。”罗军这样理解途家的优势。 为了降低淡季员工成本,途家实行全国调配。比如说青岛冬天的时候业务量很少,途家网的服务员就坐火车到海南。他们所有的服务员都是包三餐和包住宿的,所以在青岛工作和在海南工作是一样的。对于年轻人来说,在哪都是工作,换个城市,还可以当做旅游。现在,途家全国范围内的所有员工有1000多人。 即便如此,途家网已经能够实现每一个订单都盈利,并且年收入已经超过亿元,但仍处于亏损之中。罗军解释道,盈利的时间取决于何时交易量能够大到摊平日常运营的成本。 现在,途家网的问题在于,面对中国超过600万个旅游目的地,如何把区域扩得更大,如何在热门旅游地增加更多房源,如何把用户体验做得更好。“我们主要针对消费者,不论是线上还是线下的体验,我都要更好。尤其量起来以后,我们还能不能保持97%的回头率这是个问题。我们在区域上要增加更多的点,这都需要我们做大量的投入成本去做这件事情。”罗军表示。这也是两轮融资4个亿后,罗军和途家网要做的功课。(二十一世纪商业评论   熊元)
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