团购已死 O2O永生

快讯
团购已死,但是,围绕着传统行业互联网化的O2O服务将会永生。团购幸存者们活下来的经历和活下去的动力,都在证明这个观点。

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一家拿了过亿风险投资,员工超过5000人的公司,倏地一下就死了。

  团购网站24券和CEO杜一楠的故事如小说一般。从一个几十平米的小屋起家,十几人的创始团队。创业仅15天,站点已经开到两个城市,一年半的时间,公司规模迅速扩张到6000人。但是与极速膨胀随之而来的,资金的失控和资方的矛盾。只用了百天,CEO杜一楠寻求收购无果便宣布了公司倒闭。 这个场景在风云跌宕的2012年团购行业里并不罕见:恶性竞争、IPO折戟、销售乏力、CEO出走、资本降温、团购网站大量裁员、数千家团购网站倒闭 ……和之前的一年相比,团购网站不再光鲜夺目,所有人都在煎熬中求生或转型。 不过在这次上千家团购网站的集体消亡“大灭绝”之中,有几家公司却幸存了下来:继满座宣布盈利1元之后,窝窝团、美团相继在2012年底宣布实现规模性盈利。 作为互联网上资本升温最快,在切换的节奏上最迅速,生死起伏最闪电的商业模式,几家公司的尘埃落定至少向外界证明了团购的价值和能否再造活力的正向可能。 团购导航网站团800近日公布了《2012年中国团购市场统计报告》,数据显示,根据对国内10多家主流团购网站的连续监测,2012年总成交额达213.9亿元,同比2011年增长93%;全年总购买人次达到4.56亿人次,较2011年增长45%,团购已经形成一种常态化的生活方式。 这个行业从2010年初进入国内以来,从千团大战到批量死亡,在过去的3年已走完第一阶段的疯狂。而在马太效应之下,美团、窝窝、点评团等公司成为了第一波巨浪之后的幸存者。他们活下来的原因是什么?又将如何寻找新的活力和价值? 团购是好生意吗? 在经历过校内和饭否这些看上去叫好不叫座的创业之后,王兴的梦想一度是希望带领自己的团队做一件真正赚钱的生意。在2012年底,他的梦想实现了。 通过一年的业务形态调整和精细化管理后,作为目前国内最大的团购网站,美团宣布实现规模性盈利,同时单月销售额超过8亿,年销售额超过55亿。 团购是一个三角关系,一方面从消费者处收钱,一方面按月给商家结款。这一收一出,看似拥有足够的现金流,并且似乎在两边都能赚钱。但这显然不是一个轻松的生意,站在中间倒腾现金流的过程,很容易失控。只有放弃一些“利益”,服务好用户和商户这两端,让两端“舒服”,才有生存下去的可能。 而在这个问题上,美团的历史是一个很好的范本。 其实追溯这3年,美团的幸存也并非一帆风顺。2010年下半年,原本口碑不错的美团一度被拉手团房子团车抢去了风头。那个时候美团就像一个年少的学生遇到了精明商人一样,一时不知道怎么对抗。直到2011年3月4日成立一周年的时候,美团做了一个非常聪明的决定,正式宣布过期可全额退款。 这个在今天看来稀松平常的条件,在当时曾引起行业的轩然大波。因为在团购行业起初,很大一部分利润正是来自这些沉淀资金,美团选择无疑是自断财路。“这是胡闹,是毒瘤,这是借资金优势恶意打压对手 …… ”一系列来自同行的负面评价迅速爆发。 不过据美团网副总裁王慧文回忆,当天晚上他刷了刷微博就放心地睡了,“因为在这个行业,大家的反馈很快。你做对一件事和做错一件事的验证周期都非常短,结果一目了然。” 戏剧般的结局是,一片骂声之后,以拉手为代表的各个团购网站纷纷采取跟随策略,推出绿色退款通道。但这一仗,消费者只记住了美团。 做成一件事和做砸一件事的差别就在于,做成事需要任何前提都要做好,做砸只要一个没有做好那就砸了。 团购生意的本质,最初时候很多人是觉得可以一边忽悠用户,一边忽悠商户,近乎空手套白狼的“拼缝儿”好模式。但真正做下来,所有的团购企业都会发现,事实是你必须一边要服务好用户,一边要服务好商户,绝对不是想象的那么舒服。 对此美团看非常清楚。“3年的时间里,我们解决了两个最重要的问题。”王慧文这样形容。“因为无论怎么强调自己的服务质量,在消费者和商家心中,都有一个最不爽的地方,我们就要解决他们最不爽的地方,要解决的比同行好。当两者都解决好的时候,一切应该顺理成章的增长。” 对商户而言,美团做的半自动结款业务让人印象深刻。最开始商家对团购网站没有什么辨别能力的,他们看上去是一样的,所以他会跟所有的团购网站合作一次,之后有一个结论。尤其对一些资金流紧张的小商家,结款速度尤为重要,或者说当他们看到团购站倒闭的时候,他们最关心的是最后会不会不给他们钱。 而上述顺理成章的前提,一定是资金层相对可控——有很多团购网站,都是以拉长账期著称。24券的死因之一,就是因为外部投放而断了给商家的资金链。过程中,24券最为知名的做法是通过加油卡团购,500元只售485元,试图通过即成的批量订单获取优惠价格。不料中石化立刻发声明从未与其合作,最终惨淡收场。 业界有个说法:所有觉得团购是个好生意的大多都死了,而较早意识到并且迅速接受自己正在做一个“苦生意”的才有机会活下来。

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管理决定论

  如果用一些共性串联这些团购网站的生死,串联起所有团购站都在追逐的规模、效率和利润,很难不和管理息息相关。 2011年开始,几乎所有团购公司都在拼命的招人扩张,在资本的催促下跑马圈地。当时最高调的明星是窝窝团,CEO徐茂栋几十年的零售出身,拥有庞大的线下销售经验,对线下资源的把控能力很强,窝窝团在很短的时间内超越拉手,很大程度上也取决于此。 还有不少人记得2011年窝窝团那个“大跃进”式的发布会。有人问徐茂栋你们是否从拉手挖来200多人,徐茂栋说这不叫挖人叫拆迁,因为我们就是要做最大的事情。据圈内人士透露,徐茂栋除了个人财富丰厚,在管理销售方面,也有超出常人的能力和魅力。 而和窝窝团竞争最激烈的拉手网,却弱在了管理上。据相关人士透露,拉手网并没有销售副总裁的职务,仅大区经理向上汇报。随着扩张的加速,一些外部人士混入公司都无人发觉。 在国际上有这样一套管理算法:一个正常管理能力的人,最多只能有6个直接汇报下属,逐级向下推,人数都是以6倍的速度增长,这是国际通用的标准。以美团为例,在销售业务线上,管理层级分别为:销售副总裁、大区经理、区域经理、 BD经理、 BD。按照层级可容纳2600人。 就像2011年4月,有同行来找美团王慧文问了一个问题:“我们上年底规模本来差不多,但几个月时间,你们已经是我们的好几倍了,你们究竟做了什么?”事实上,一个在很多人看来不明显的事情是,美团网任命了一个销售副总裁。导致的结果是,因为上层加了一个级别,下层就多了很多员工,规模直接翻倍增长。当时,美团员工已经有2200人。 团800联合创始人胡琛表示,实际上真正对团购站来讲,扩张到5~10个城市的时候很简单,但到了100个城市的时候全是拼管理。高朋的问题就在于,乍看财务报表很漂亮。但实际是公司的资金给到销售,各城市分站粉饰数据,销售拿着佣金走人。如果无法管控,大家都在吃公司真正的钱。 而这里点评是个特例,在管理上点评有天然母公司多年的积累和差异化资源,但它同样因为谨慎的管理在扩张节奏上输给其他家。2011年,点评的策略是说如果一个城市大众点评本身不够火,那就不要做团购了。这导致了点评团在50个城市以内很好,产能甚至超过美团。但全国拼起来,辐射半径的劣势会让很多家超越。 当回过头来看,越是在快速成长的时候,越需要管理和控制,而且是有可参照的方法论的。据统计,目前窝窝、拉手都开拓了200个城市,美团100个城市,点评近50个城市。
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