锦江转型“触电” 剑指旅游O2O

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渠道为王的时代,只供应产品的企业将会处于产业链末端,从而丧失行业竞争的话语权,成为最容易被压榨利益的环节。 进入锦江国际电子商务有限公司(以下简称“锦江电商”),迎面就看到一面素白的墙壁上,密密麻麻地贴着很多列卡片,许多卡片上还贴着员工的大头照。 “这是目前国际上最为先进的IT系统开发模式,叫做敏捷开发,其最大的特点就是能够使系统开发无限贴近实际业务需求。”看到本刊记者略带困惑的表情,锦江电商副董事长兼CEO包磊解释说。 在传统模式下开发一个系统,通常要花上几个月甚至更久的时间,系统功能和业务的实际需求总是脱节。现在把系统分解成几百个功能点,墙上每一张卡片对应一个功能点,技术员可自行选择想要 开发的功能,把自己的照片贴上去,再自己找个合作伙伴一起在两周内完成开发,使每个功能点都能根据业务的实际需求快速跟进。同时,通过墙上卡片的可视化管理,所有人都知道系统开发的每一个 进程。这就是锦江电商采用的敏捷开发。 这个成立于2011年的年轻公司从属于锦江国际(集团)有限公司(以下简称“锦江”),而后者是一个经历过数轮整合的旅游服务领域的老牌国企。 与先进的模式相比,发生在这个历史悠久、规模庞大的国企集团内部的巨象转型,才是更引人注目的事情。 老国企的新烦恼 包磊的另一个身份是锦江国际集团旅游事业部党委副书记、常务副总经理。 和一般的职业经理人不同,包磊对锦江的感情很特殊。1992年,包磊作为锦江的委托培养生从上海交通大学酒店管理专业毕业,委培生共有4届约110人,当年锦江希望通过委培生的形式为企业培养 出100名总经理。 “100名总经理,用得着那么多吗?”当年的包磊虽然满怀进入国企的喜悦,但心里依旧有着小小的疑问。不过,这些年来伴随着包磊的步步升迁,锦江的发展也早就超出了想象。 时至今日,锦江已是中国规模最大的综合性旅游服务企业集团之一,以酒店管理与投资、旅行服务及相关运输服务为主营业务,注册资本20亿元,直接或间接控股4家上市公司,合资经营多家品牌公 司。锦江酒店的规模在全球酒店集团300强中排名第9,而锦江旅游拥有上海国旅、上海锦旅、上海旅行社、华亭海外等多家国际旅行社,营业网点近70家,位列全国第三位和上海第一。 只是,如今这头巨象也遇到了前所未有的挑战。 “现在提到锦江,很多依赖网络的年轻人,都以为只是锦江之星。”包磊无奈地告诉本刊记者。 另一个不容否认的事实是,在酒店和旅游行业,即使已有很大规模,即使是在主场的上海,锦江在市场占有率上也没有绝对的优势。这令锦江不得不担心,在渠道为王的时代,只是供应产品而没有 渠道,将会处于产业链末端,从而丧失行业竞争的话语权,成为最容易被压榨利益的环节。 2010年,旅游被定为国家支柱产业,而锦江的核心产业正是酒店、旅游和租车。 包磊告诉《瞭望东方周刊》,当时锦江旗下多个上市公司的不同团队都开始对电子商务领域进行尝试,但信息孤岛问题成为各个企业进军电子商务的最大障碍。“彼此的产品、会员资源等不能互通 ,整体产业资源优势无法体现,同时资源重复投入、板块信息互通差等问题也一直是困扰。”包磊说。 2010年5月,锦江开始筹备建立统一的电子商务平台。2011年1月,锦江电商成立,对内资源整合,对外则是一站式旅行预订平台。 锦江对这个平台寄予了厚望,这不仅体现在数亿元资金支持,还在于集团董事会赋予了电商平台一个超然的地位:在国企体系外进行市场化运作,90%的人员都是外聘。锦江整个集团有6个事业部, 但电商平台却独立其外,直接受集团管理。 2012年4月,锦江电商平台正式上线,三大产品“锦江旅行+”、“锦江礼享+”、“锦江e卡通”分别负责锦江国际集团下属酒店、旅游、汽车租赁等产业的展示与销售预订、会员服务和支付业务。 锦江电商预计到2015年销售目标达到30亿元。 “大卖场”时代的“专卖店”模式 锦江电商进入的是一个庞大的市场。公开资料显示,2011年中国在线旅游交易规模达1730亿元。市场咨询公司艾瑞的数据显示,2012年第一季度,中国在线旅游交易规模达440亿元,同比增长16.9% ,预计2012年全年将继续保持超过50%的增长速度,整体市场交易额将超过2500亿元。 另一方面,2011年,中国在线旅游行业投资事件密集,投资金额更是创历年新高。清科集团研究数据显示:中国在线旅游行业已经披露的投资事件为14起,披露投资金额为5.71亿美元。这也意味着 ,锦江电商面对的竞争将会非常激烈。 目前,旅游O2O模式有两种发展路径:一是以携程、艺龙为代表,他们靠线上平台起家,逐步发展线下产业;另一种就是锦江电商要走的路,先把线下产业集合起来,再发展线上平台。 O2O模式的核心特点就是线上购买线下体验,即OTA模式(在线旅游服务商)的替代版本。相比OTA模式,O2O更强调线下体验的重要性,许多OTA供应商都开始发展实体产业,以加强对产品的控制来保 证客户获得优质的体验。 虽然O2O模式刚刚兴起,但市场却已经历了激烈竞争并形成多个壁垒。清科投资集团研究中心分析师张亚男说,在票务和在线旅游市场,携程、艺龙等企业已有长达近十年的布局与发展,占据霸主地 位,建立了很高的门槛;在旅游搜索服务市场,随着百度和“去哪儿”联手,流量入口级应用在淘宝腾讯、京东等电商平台上相继进入,市场竞争也早已白热化。 锦江电商的优势则在于,其背靠的锦江集团的庞大实体产业让一个逆向的O2O发展模式成为可能。“我们走的是与传统OTA模式相反的路,定位于锦江国际产业的专卖店。” 包磊说。他认为,锦江电 商的立足之道是“虽然产品线不够丰富,但能依托庞大的线下资源提供更好的服务体验,客户忠诚度也高”。 在此基础上,锦江电商开始对锦江集团的产业资源、客户资源和营销资源进行整合:先是将集团内跟旅游相关的核心产业酒店、旅游和客运物流(主要是租车板块)等产品资源进行统一营销、统一 推广;然后将原先分散而不互通的客户信息数据,以系统做接口的方式集中,对会员资源进行交叉营销。 新技术下的客户价值开发 锦江电商模式的关键在于重新整合集团每年2000多万的客户消费群。 “以前,是出现一种新的商业模式,然后开发出需要的技术。现在,是新的技术出现,然后引导出相应的商业模式。”包磊对本刊记者表示。 而锦江电商的会员交叉营销模式,正是基于先进的CRM(客户关系管理)系统和OBIEE(商业智能分析)技术。 目前,锦江电商将这2000万客户中的800万转换成了会员。“每个会员的历史消费数据都汇集到电商平台,并形成一份准确、详细的分析报表,以后我们就会根据他以前的消费情况判断出他的偏好, 再将匹配的信息推送给他。他还可以享受到积分、折扣。”包磊介绍说。 相比之下,没有实体产业支持的电商平台只能了解客户的预订信息,难以获得客户具体的消费信息,所以就无法对客户进行精准的分析。 包磊告诉本刊记者,2012年4月上线以来,锦江电商的销售额每月增长超过100%,2012年12月营业额突破了1000万元。更重要的是,会员的交叉消费率达到了30%,“这在行业里是个很可观的数字。 下一步就是通过网络监控,了解客户反馈,带动线下企业对流程、架构进行重整。” 目前锦江旅游已根据锦江电商提供的用户在线行为分析数据,专门开发旅游产品。 不过,在华美酒店顾问首席知识官赵焕焱看来,锦江的转型还只是迈出了第一步。“锦江国际集团对电商平台投资数亿元,初衷肯定不仅仅是整合集团内部的资源。未来一定还要迈向锦江体系外更 大的市场。” 锦江面临的一个难题是,旅游和酒店产品的可替代性极高,锦江电商的“专卖店模式”也必须走向“大卖场”模式以加强竞争力,这就意味着他们必须吸纳更多锦江国际集团外的产业来丰富产品线 。 锦江电商的身份则是另一个问题。一个大型的综合类电商平台,首先要拥有一个中立的身份。作为锦江国际全资的电商平台,就可能会被其他大型的旅游酒店集团认为是潜在的竞争对手而遇到抵制 。 但赵焕焱认为这并非不可解决的难题。“市场条件下,大家更看重的还是平台本身的流量和竞争力。最好的办法是学习国际先进经验,建立一个拥有不同资本架构及多元化投资的系统平台。前期可 以先吸引中小型旅游企业,为他们提供分销平台,再逐步建成大卖场式的平台。” 显然,要成为能影响行业的“大卖场”,锦江电商还有漫长的路要走。
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