一场关于家居卖场电商之路的讨论

快讯
讨论的四位嘉宾是:优购网的CMO徐雷,他是一个销售鞋类的品牌,他之前在京东商城副总裁,再以前是联想的高管;益商优势战略规划师王泽旭先生;达芙妮的电商经总理王玉凤女士;亿邦动力网市场部总经理叶志荣,他以前在联想做战略规划和品牌规划的工作,加入亿邦动力是产品和企业的沟通,产品的调研。 贾鹏雷:下面是原天猫爱蜂潮的副总裁兼COO汪小康的问题。 汪小康:今天这一场也是传统企业,我实际上是一个平台商,所以我来这儿的目的也是听各位的,以及在座的意见,所以我希望等会儿提问的,或者交流不仅仅是台上的四位,我也希望是更多的人。我之前做天猫企业的时候,有400家的商家落地,最痛苦是传统企业。另外一个纠正一下,天猫191个亿,绝大部分是真实的。 我介绍一下我已经到的这个企业,任电子商务总经理,我主要工作还是偏向于虚一点,所以我现在这个阶段其实对于整个公司的发展战略还在规划的阶段,所以特别想听一听各位专家的意见和想法。这个公司1999年成立,定位中高端,我们的客户群体目前和网购的群体重合度不是特别的高,我个人很坚信,随着网购市场,网购人群,以及整体经济的发展,我觉得未来应该线上线下一体化。第三个是一个新定位,我们在平台行业做传统的建筑家具行业,我们是数一数二,品销的话我们是行业第一。还有一个特点是一站式购物,我们的目标是给大家打造一个温馨、时尚的家。所以只要你房子从拿钥匙,一直到交钥匙所有的一切都可以给你提供。最后一点就我们现在是62家分店,我们第一百零几家分店已经签完了,我们线下的店主达到100家,销售额达到500亿,今年是300个亿。我们希望2020年做到1千亿,在2015年我们走出部门,包括线上线下一体化。 我们的一些优势,就不详细讲了,我们有2千多个商家,其他都是一样的,我们整个落地的服务体系,都是全系统的。 我们的问题,我们和天猫一起合作了一年半,我们自己曾经尝试建物流体系,最后发现非常的不经济,投诉率特别高,我们也做过大客户,分管过大客户,我也觉得这个行业是不是可以做一些精装修房子的做法,曾经也讨论过做O2O但是很难。所以问题主要偏向于模式的阶段,第一个就是兼顾传统和电商行业的复合型人才缺乏,我们这个行业对于传统人才的要求比较苛刻,我们发现在选择人才的时候,特别是高端人才很困难,基本上找不到,这是一个困惑。 第二个家居建材行业电商发展时间短,尚处于教育阶段,时间短这个造成什么问题呢,整个的物流体系和行业水平比较低下,用户体验就非常难以做到。建材家居老板整体素质偏低,他们对这个社会的认知还有一个非常纠结的过程,实际上刚才曹总,还有丁总讲的这个品类,实际上你们在电子商务当中已经发展了,发展了很多年了,建材家居的元年是去年。 第三个整个电商行业真正盈利的很少,尤其是家具行业都处于探索中。现在跟天猫的合作仍然处于探索当中,还没有一个样本的工程。家居建材行业相关合作方整体信息化程度不高。线上和线下的利益冲突,实际上我是一个平台商,如果未来我有2千家企业,从理论上我肯定想这2千家企业都在我这里,但是现实很遥远,因为有一部分商家已经OK,另外一部分商家还在纠结当中,还有一部分商家没有概念。但有一个观念要纠正,就是独立品牌做B2C商城,做官网,我觉得这个过渡的形势,绝不是未来。 徐雷:这个我觉得做互联网是瞎操心,目前没有一个很好的概念可以真正的实现线上拉客,线下收单,现在很难找到。所以能直接给一点儿建议就瞎扯了。现在所有大型连锁型的家居企业第一个他没有供应链的,要做电商的话几乎不可能的,这不是你们的优势,为什么这么的急切,一方面看到线上的量在增长,线下的利润在下降。但是这里面有一个问题所有的家居都是以地域性为主的,我们选择家居超市或者是卖场也好,都是离家比较近的,地理优势决定了线下的优势,这时候你要做互联网的话问题就出来了。因为我以前一直做营销的,我觉得如果你不能解决我们现在这家公司在现有品牌的定位模糊的程度,你再往下做所有的问题都是白搭。 汪小康:就以我们为例,就是一个品牌,他就有几个比较鲜明的特点。 徐雷:但是定位还是不清楚,第一知道他的人不多,反正我是不知道的。第二抛开思考的问题,线上跟线下业务的统一性在哪里,差异性在哪里,我不知道。一定要找到统一性的东西,让母体公司可以支持做这个事情,但一定得找到差异的地方。第三个因为线下的模式绝对不是以供应链和品类做驱动,就是基于客户管理关系做客商,我有什么样的东西把你留下来,让你重复购物,不管用什么方面,广告也无所谓,生意就是生意。线下我们做的就是体验,就像京东一样,他为什么重线下的配送,原理就是这个。 贾鹏雷:你们是没有地板和建材业务的是吧? 汪小康:我们是一站式,所有,只要你家里要用的,都有,当然不卖人。 贾鹏雷:家居服卖吗? 汪小康:我们专门有做建材,高端的居家用品我们也有。 徐雷:我说的差异化,不是说没蔬菜,就卖蔬菜,不是。比如宜家这个企业如果做电商的话,他的目的是什么,宜家他是卖体验的,如果失去那个场所的话就会失去吸引力,所以他如果做电商的话就不知道下一步怎么样发展了。 王泽旭:的确这个集团太大了,不好说。建材和家居是有区别的,另外他是有区域性和全国性的。我也不懂建材行业,但是我同意B2C是不可能的,不可能做商业链。第二点建材行业的特点卖不难,卖东西不难,售后最难,难在哪儿服务。卖完以后,尤其是建材涉及到配送、安装、售后。售后是后期维护的服务,这个是很难的。所以建议,居然在线下是平台上,换言之是商家的服务商,所以我觉得应该去打造一条服务链,除了开端的销售链条,还有你的运营链条,应该打造一条服务链。你线下2千多家店分布在各门店,他是有差异化的,你全部扶上来的话也有困难,也存在着狼多肉少的问题,就存在着有的多,有的少。还有一个就是技术方面,平台搭建的方面,他是一个典型的二次分流,订单从你这里下了,分流到各地这是第一次分流,第二次分流是商家,所以这是一个非常复杂的系统。然后在商业模式上我有一个建议,这样的话不如拿出一小部分的比例做直营加开放平台,就像京东这种,也就是说把那些售后容易安装,或者不需要安装的做直营,宗旨就是本着为卖家做服务的事儿,但利益一定给商家,他的口碑,他的传播,他的互动。刚才的话题你不可能把全国的扶上来的话就打造重点领域的重点品牌,还有一个并不是所有的商家都在那里卖,比如说你在某一个大区,西南大区有一个点,看他的覆盖能力,就是说在你的服务链体系下做,就自己不要造成自己服务平台下的产品竞争。 汪小康:为什么做这个事儿,未来有需要,用线上线下的需要。第二个虽然现在有10%的网购人群,但是再过三年有可能我的定位人群的重合度达到60%,所以往着未来消费者的购物习惯需要。 徐雷:天猫爱蜂潮是一个失败的项目? 汪小康:现在还不能定论,在探索当中。 徐雷:我个人认为失败的,花了多少钱? 汪小康:一个亿。 徐雷:就算你说的现在还在探索,那为什么没有探索出来? 汪小康:我们跟天猫的副总裁每周都开会,为什么每做出来,其实还有很多的行业不知道,为什么我要离开,就是他没有独立的商业人格,他只是拿品牌和流量进来。但实际上是两端的运行,虽然有电话沟通,每周开会,但是我认为天猫一定独立。而且今年的增长比去年增长了三倍,但是和原来的项目定位有很大的差异。 电子商务的发展分几个阶段,越重服务的行业,发展到现在其实刚刚开始,家电业我认为去年是元年。所以我个人认为只有强大落地服务能力的时候,你才有能力做这个领域的电子商务,这是我经过一年半的时间得出了结论,所以最后离开了。 王玉凤:我因为不了解这个,是外行也不太好说。我只是觉得在网络购物里面,他有一个很重要的层面是在于大家希望有更好的生活,或者是更好的自己,比如说我们买新衣服,我看到模特很漂亮,我穿起来可能跟她一样美,但是我没那个身材,所以一种生活的形态是很重要的,而不是说一个大卖场。所以人家有的我要有,但是人家没有的我要去创造,就是说怎么样把你们的特色创造出来,只要一想到家居就想到了你们,最后是线上也可以做补充,但是得有品类。 叶志荣:我有一个想法是线上的商城是线下的橱窗,就是说线上的体验感很强,用户来了先选几个东西,把他的可视性做的很强,把你变成有点儿像游戏的平台,通过一种道具的方式来打品牌。当然这是一个跳跃性的思维。 汪小康:刚才听了四位讲的,我觉得不虚此行。你的跳跃思维讲的很对,和我们的想法不谋而合。其实我们的想法是打造一种生活方式,我给你打造一个时尚温馨的家,我是这个目的,并不是说仅仅卖一个商品,这种方式我觉得线下有很多的时间、物理距离。实际上我们现在已经有了这样的技术,只不过现在的运营成本已经高,最终你上我们这个平台,你想买什么就拉什么,最后到购物的仓库,生成了一个趣味图。 徐雷:这个我持否定的态度,还是刚才的那一句话先得活下来。老板让你去做这个项目,他希望是什么,你不可能拿着报表给老板说今年有2000的虚拟流量,还是说我希望有多少人到62家的分店去看,肯定是后者,所以先保证项目活下来,老百姓有一个正确的评价,如果硬是要抛开所谓最新的转,来看一个未来家的概念,是没意义,老板也不要这个东西。
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