海底捞的人文化

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来源:《绿公司》杂志  作者:黄铁鹰 随着在美国、新加坡开设分店的消息被证实,海底捞正式进军海外市场,近期还有媒体曝出海底捞欲涉足商业地产,为其上市做准备。虽然对于这家凭借“超级服务”赢得中国市场的四川火锅店能否得到国外消费者的欢迎众说纷纭,对其进入地产行业的评论也很多,但不可否认,海底捞已经成为一种现象。 2009年,由北大光华管理学院教授黄铁鹰主笔的《海底捞的管理智慧》 成为《哈佛商业评论》中文版进入中国八年来影响最大的案例。2011年,由《中国企业家》杂志特刊部策划、黄铁鹰主笔的《海底捞你学不会》出版,成为管理畅销书。一夜之间,几乎中国所有的商学院都开始讲授海底捞,几乎中国所有企业都开始学习海底捞。尽管如此,就像书名说的一样,中国还没有一家企业能够学会海底捞。原因何在?就因为这是一个关乎人和人性的故事。 技校毕业的张勇,发迹在偏僻的四川简阳,一切经验都摸索自简陋的麻辣烫店。他的逻辑很简单:“公平”。这词一点都不陌生,向来是人心最普通、却殊难成真的诉求之一。但张勇却把这简单的口号贯彻到海底捞治理中。员工视海底捞为第二个家,为之真心付出,甚至为这个家拼命。海底捞出色的服务就是这么来的。 第二个“家” 让员工用心工作,这是全世界老板都想征服的珠穆朗玛峰,可是真正做到的却凤毛麟角。 张勇的答案却很简单:“人心都是肉长的,你对人家好,人家也就对你好;只要想办法让员工把公司当成家,员工就会把心放在顾客上。” 中国人信仰的东西不多,家最能触动神经,一生的追求与荣辱都同家连在一起。家还有一个特点,就是公私不分。家的成员很多,地位有高有低,可每个家庭成员都愿意为它做出最大贡献。 怎么才能让员工把海底捞当成家?好像一切问题的答案在张勇这里都变得很简单——把员工当成家里人。 杨小丽的故事是一个注脚。她是海底捞唯一的副总经理,家在四川农村,上世纪90年代初,两个哥哥做蜂窝煤生意赚了不少钱,可惜后来生意失败,欠了一屁股高利贷,杨小丽只好到海底捞干起了服务员。 快过年了,杨小丽的妈妈来到店里,原来是一个债主今年来得早,把家里所有值点钱的东西都拿走了。妈妈让小丽想想办法借800元钱,否则别的债主打发不了。 海底捞每月发的工资在杨小丽手中从没超过半个小时,就进了海底捞旁边的邮局。她每月只给自己留10元。一起打工的姐妹也都要回家过年,去哪儿借这800元?没办法的女儿跟着妈妈哭红了眼。 小丽送走妈妈后,张勇知道了此事。他让公司借给小丽800元。小丽说:“每月从我工资里扣吧。” “扣了,你家不还没钱?年底再还吧。” 过年了,公司发奖金。杨小丽觉得肯定没自己的份儿,奖金要还那800元借款。可是会计找到她,让她去领奖金。 小丽不解地问:“我还有奖金?”会计告诉她:“张大哥说了,你家还债的800元由公司出。” 为了家,杨小丽敢拼命。国外打架最多的地方是酒吧,中国就是餐馆。在中国做餐馆,如果没有过打架那一定是有菩萨保佑。特别是海底捞这种营业到深夜的餐馆,店越做越火,麻烦自然就多起来。 一天,三个男人同西安海底捞的服务员吵起来,并且动手连打了两个女服务员。海底捞男服务员把对方打了一顿。结果不到三个小时,对方来了两辆卡车,跳下60多条手持棍棒的大汉。条件是:给5万元赔偿,要不就砸店! 杨小丽一声令下,100多员工冲出店。男员工在前面,女员工在后面。她,一个不到一米六,21岁的小女子,站到了中间。那60多大汉站在马路对面,硬是没敢过来。 “忘了害怕。当时就想一件事,这个店装修花了那么多钱,绝不能让他们砸。”杨小丽说。 海底捞进入西安十几年了,共有八间店,打过很多次架。杨小丽经常进局子,最长一次,被公安局关了一夜才放出来。  信任是一种尊敬 人不仅需要爱,还需要尊敬。对员工的尊敬就是信任。 在海底捞,每个人都能有被信任的感觉,这种信任的标志就是授权。张勇在公司签字权是100万以上;100万以下是由副总、财务总监和大区经理负责;大宗采购部长、工程部长和小区经理有30万元签字权;店长有3万元签字权,这种放心大胆的授权在民营企业实属少见。 张勇对一线员工的信任更让同行匪夷所思。一线普通员工有给客人先斩后奏的打折和免单权。不论什么原因,只要员工认为有必要都可以给客人免一个菜或加一个菜,甚至免一餐。这等于海底捞的服务员都是“经理”,这种权力在其他所有餐馆都是经理才有的。 2009年春天,张勇被请到北京大学给MBA学生讲课,一个学生问:“如果每个服务员都有免单权,会不会有人滥用权力给自己的亲戚朋友们免单?” 张勇反问那个学生:“如果我给了你这个权力,你会吗?” 整个课堂200多个学生,一下子鸦雀无声。 当然,也并不是所有人都值得信任,海底捞也有滥用权力的员工。 当海底捞赋予服务员免单权的同时,就意味着公司必须要承担极少数员工对权力滥用的风险;同时,还必须承担当少数人滥用得不到制止时,权力就有可能大面积被滥用的风险。 海底捞是如何监控这种员工被大面积授权的?那就是海底捞的特殊干部选拔制度:除了工程总监和财务总监之外,所有干部都必须从一线服务员做起。这条晋升政策甚至极端到包括厨师长的职位。原因是不论你的厨艺多么好,没有亲自服务过客人,就不知道服务员需要什么样的后厨支持。 这样层层选拔出来的管理者太清楚了,什么时候员工才必须用免单这种极端方式让客人满意。因此,有心作弊的员工能骗过他们一次,但不可能逃过第二次。 除了有效的监督之外,人的自律也使海底捞员工的免单权没被有大面积滥用。  双手改变命运 管理者最难的事,是让别人相信明天的大蛋糕会有自己的一份。张勇却让海底捞的员工们相信了,双手能改变命运。 师洪桥是北京海底捞的一位普通员工,童年家里连一个鸡蛋都很难吃到。看到小朋友们吃冰棒和方便面她都很羡慕。 后来她和哥哥都考上了理想的学校,可父母只能供一个。“那天晚上,我爸爸哭了,妈妈看着我说,孩子,你就让你哥上吧。他是你爷爷的命根子,你爷爷生前就一直想让他上大学。” 师洪桥什么也没说,就把录取通知书撕了。 她后来和妈妈都进了海底捞打工。现在拿的工资除了给哥哥寄生活费外,还能给自己买新衣服和零食。 杨小丽当年开创了海底捞在西安的市场,最初大门打开,硬是没客人来,真急死了。她看到电线杆上那些办证开发票治性病的小广告可以随便贴,也带着几个服务员去贴小广告宣传海底捞。第一天没事,第二天就让城管抓到了。她哭天抹泪折腾了一通,一分钱罚款没交,还把城管科长拉成了客户。 张勇不仅让他的员工相信了“双手改变命运”的真理,还让他们在海底捞享受到了人“生而平等”的待遇。海底捞评价员工或晋升的标准不是学历、出身、背景这些因素,而是只有一个标准——能不能干。只要能干,也能像杨小丽一样,通过晋升到管理职位改变命运。 张勇还有个不成文的规定,尽管没成文,但他说的东西,海底捞人真信。 他如此许诺:在海底捞做店长超过一年以上,不论什么原因走,海底捞都要给8万元“嫁妆”。他的解释是:“海底捞工作太繁重,能在海底捞做到店长以上的,对海底捞都有相当贡献。所以不论什么原因走,我们都应该把人家的那份给人家。小区经理走,我们给20万;大区经理以上走,我们会送一间火锅店,差不多800万。” 然而,在海底捞十几年的历史中,上百个店长以上的干部,只有3个人拿走了海底捞的“嫁妆”。 张勇的故事 企业文化的形成与创始人有着千丝万缕的联系,张勇总被商学院请去讲授管理之道,他说的最多的总是“双手改变命运”、“把人当人看”、“人生而平等”之类的话,这不得不追溯张勇的创业过程。 1971年,张勇出生在距离成都80公里的四川简阳。父亲是农机厂的厨师,母亲是小学教员,张勇下面有两个弟弟,家里还有奶奶。 张勇的童年虽然贫穷,但并没有占据他全部注意力,他的兴趣在于读书。上个世纪80年代,简阳有个免费图书馆,当时年仅十四五岁的张勇就成了那里的常客。他很快看完了图书馆里的言情和武侠小说,之后又把躲在角落里的卢梭、尼采、巴拉图、孟德斯鸠等西方哲学家的书囫囵吞枣看了一遍,甚至把《第三帝国兴亡》读了三遍,还有耐心看完了《上帝已死》这样的书。 然而,张勇却不是一个安于在国营企业做一辈子电焊工的人,20岁时就开始四处寻找生意机会。被汽车上兜售假金表的骗子骗过,经历过倒卖汽油的失败,22岁时,张勇终于发现了成都有一种很受欢迎的小火锅,于是,他在简阳找了一个十几平米的街边店,开始了他第三次生意尝试。 张勇虽然是一个不满足于现状的人,但他却算不上是一个精明的人。汽车上,人家说手上是一块价值1200元的金表,他就相信并买了下来;第一次开火锅店,房主告诉他租金180元一个月不贵,他就一口答应下来;海底捞刚刚开张要定做正规火锅桌子,老板收他每张440元,事后才发现被多收了300元。 世界就是如此奇怪,任何事情都好坏参半,张勇相信别人的性格,不可能不延续到他对海底捞的管理上,他对海底捞员工和干部的信任也是天下无双。这就是海底捞服务员有给客人送菜、打折和免单权力的源头。 海底捞最初有四个股东,除了张勇,还有后来成为他太太的舒萍,他在技校的同班同学施永宏,以及施永宏的太太李海燕。海底捞在相当长时间内管理得比家族企业还家族,四个股东既是老板,又是员工,还是两对恋人。顾客来了,大家凭着自觉性干,客人走了,就喝水聊天打麻将。 看着这支忠诚但散漫的队伍,张勇觉得这不是干事业的做法。他很快采取了行动,简单而有些无情。除了很早就让自己的太太回家,2004年他让施永宏的太太李海燕也回家了。2007年在海底捞生意快速起飞的时候,张勇竟让在法律上跟自己平起平坐的股东、最忠诚的死党、20多年的朋友,同他一手一脚创建海底捞的施永宏也下岗了。 张勇对施永宏的处理,让人不能不想到卸磨杀驴,而且杀得毫不留情。作为朋友,张勇显然不厚道;然而,作为公司的创始人,张勇无疑是优秀的。因为海底捞要想成为一个现代化的企业,就必须解决家族企业创业者天花板的问题。否则,职业经理人不可能在海底捞有大作为。张勇的两个弟弟也都曾在海底捞干过,但最终也因不符合张勇的标准,从海底捞走了。张勇的不讲情义,在他对施永宏的处理上表现得淋漓尽致。  一个管理创新论坛请张勇去讲话,张勇说:“我们的管理很简单,因为我们的员工都很简单,受教育不多、年纪轻、家里穷的农民工。只要我们把他们当人对待就行了。” 把人当人待,也算管理创新? 对,这就是海底捞最大的创新。    【相关文章】 “中年宅男”张勇:人是海底捞的核心竞争力 来源:中国经营报 作者:王永强 国内喜欢“玩”的企业家中,万科董事长王石颇为有名。而继登山之后,2011年他在哈佛的游学“闻道”,更让大家津津乐道。 相形之下,以“斗地主”为乐的张勇,爱好似乎难登大雅之堂。 张勇是四川海底捞餐饮股份有限公司(下称“海底捞”)董事长兼总经理。“宅”、“电影”、“旅游”、“美食”,是他在微博上给自己贴的标签。而自2010年4月30日开出微博,张勇到目前只发表了114条微博。 显然,这位在外界眼中颇具“浪漫主义”色彩的四川企业家,纵然真的很“宅”,也属于“宅而不露”的那款。  低调 2011年年初,因为《海底捞你学不会》一书的风行,海底捞的服务口碑广为传播。而经过网民的发酵,2011年8月,一些看起来“调笑”甚至“恶搞”海底捞服务的微博在网上流行,这直接导致了海底捞可能被“捧杀”的热议。 但即便如此,张勇甚至并未公开现身回应。 海底捞综合管理部部长郑操犁曾告诉《中国经营报》记者,张勇彼时一直忙于考察美国、新加坡和澳大利亚等国的餐饮市场,希望将海底捞开到国外去。 “这半年,一会捧,一会揍,有点乱,有点难。”2011年8月23日,张勇通过微博谈及自己的感受时说。 一个多月后,他进一步借微博表态称:“我们没有出钱请人写任何关于海底捞的书,也没有搞微博营销。” 而这期间,尽管媒体努力“捕捉”,张勇却犹如穿上了“隐形的翅膀”,再未在公众场合露面。 2012年1月初,长江商学院在三亚举办年会。张勇作为长江商学院第十四期EMBA毕业生,被透露出肯定参会的消息,但希望围堵他的媒体再度失望:年会第一天,他的名字甚至都未在班级签名分组活动表上出现。“小范围私人交流”让其再次“遁形”。   张勇到底在干什么? “回首向来萧瑟处,归去,也无风雨也无晴。”1月15日,他再次通过微博留言。 看得出来,尽管公司业务运营繁忙,处于“旺季”,海底捞甚至还在2月初推出了“远程视频聚餐系统”,但张勇将“躲避”进行到底的决心相当坚定。   关心 张勇之所以如此受到关注,与其在企业内推行的独特管理方式密不可分。 例如,很多企业都会将“顾客是上帝”挂在嘴上,但真正落到实处的往往少之又少。但在海底捞,考核每一家店长的指标都是顾客满意度和员工满意度,这与绝大多数企业将营业额和利润放在首位的做法大相径庭。 熟悉海底捞运营模式的专业人士分析认为,两者做法并无实质区别:顾客满意度获得提升,回头率提高,海底捞单店的营业额自然会上升;而员工满意度高涨,对于促进员工工作的积极性、发挥其创造性、节约成本、提升服务水平、改善单店利润率,同样具有决定作用。从这个角度分析,海底捞的考核只是将目光放得更远,更人性,而不是那么“赤裸裸”。 这样的说法相当中肯。 2011年6月,张勇在接受采访时透露:“餐饮是一个完全竞争的行业,消费者体验至关重要。我们在很早的时候就非常重视顾客满意度,而顾客满意度是由员工来保证和实现的。所以,我们确立了‘双手改变命运’的核心理念来凝聚员工,想借此传达的是,只要我们遵循勤奋、敬业、诚信的信条,我们的双手是可以改变一些东西的。员工接受这个理念,就是认可我们的企业,就会发自内心地对顾客付出。我们在服务上的创新都是员工自己想出来的,因为他们深受‘双手改变命运’这个核心理念的鼓舞。这个价值观一旦确立,我们的制度体系就会围绕这个理念来设计。比如,我们员工的职业发展规划,其实就是建立在这个理念基础上的。” 海底捞能够像Google对待自己的白领员工那样善待企业中以农民工为主的雇员群体,让人尊敬,毕竟,餐饮是传统行业,其行业利润并不高。 张勇喜欢把员工当成家里人。也因此,靠卖麻辣烫起家的他在公司里既不是董事长、也不是总经理,而是多数员工嘴里的“张大哥”。 张勇为海底捞的员工租下正规住宅,安上空调和暖气,可以免费上网,步行20分钟到工作地点;雇人给员工宿舍打扫卫生,换洗被单;在四川简阳建立海底捞寄宿学校,为员工解决子女的教育问题;海底捞优秀员工的一部分奖金,每月由公司直接寄给他们在家乡的父母。 “对于员工的关怀,我一直希望我们能做得更多,做得更好。我们的员工绝大多数都是农民工,他们没有受过良好的教育,处在社会最底层。十几年前,很多农民工还拿不到工钱,很多餐饮业的员工就住在地下室。我们给员工的待遇稍微改善了一下,给他们的照顾适当多一些,外界就觉得我们把员工摆在第一位了。其实我觉得这些还是不够的,和欧美国家相比也还是有差距的。我希望未来在这方面我们能够做得更好。”张勇说。  探寻 看起来,张勇有点像做“乡村实验”的社会学家,而不像个企业家。 这当然是更大的误解。作为在全国拥有60多家直营店的海底捞董事长,张勇本人即便不那么看重利润,他也要为公司14000多名员工的生计奔波。 “做生意还是要赚钱的,我觉得(员工、顾客、股东)三个都一样重要,而不是说哪一个更重要。比如股东不掏钱投资,员工就没有工作的平台。但员工进到公司以后,你不停地压榨他,他就不会好好服务你的客户。所以在我看来,这三个是同等重要。”张勇表示。 既然要赚钱,张勇就不能不考虑海底捞的核心竞争力到底在哪。 “我一直在琢磨餐饮业的核心竞争力究竟是什么,是环境、口味、食品安全还是服务品质。我想了很多,发现这些到最后都不能形成核心竞争力。我觉得人力资源体系对餐饮企业是至关重要的。如果我们能把这个人力资源体系打造好的话,它会形成一种自下而上的文化。我认为这个可能会成为海底捞未来的一个核心竞争力。”张勇说。 也基于此,张勇将曾为海底捞做管理咨询顾问的王填“挖”过来,聘请其出任公司人力资源总监。 至此,张勇终于有了更多时间去“斗地主”,去考察国外市场,希望将来把海底捞开到全世界。  
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