一家生鲜电商公司的困境

一家生鲜电商公司的困境
这个困境也许是个案,也许是生鲜电商的共性。雷婶不分析,只是告诉各位读者前几天从一个做生鲜电商的朋友那儿听来的他们公司的经营状况。 雷婶这几天去了北京,见了这位朋友,惊闻他上个星期已经和合伙创始人一拍两散,从公司退出了。苦心经营了一年投进去30万,撤出来的时候拿到了10万以及8%的股份。由于他和第一创始人在经营方向上思路有分歧,而强势的第一创始人不允许他再对公司的经营方向发表意见,这8%的股份还是由另一个股东代持的。雷婶惊呆了,要知道几个月之前他还信心满满,积极地准备融资,有几个都谈得有眉目了;那时候公司虽然也不盈利,但是各种数据变化的方向还比较可观,雷婶觉得那会是一个虽然不fashion但默默赚钱没问题的公司。 在北京,这位朋友见到雷婶第一句话就是:“有件事挺对不起你的,我以前跟你说的数据有水分,我说是每天1000单订单,实际上最峰值的时候也只有400。”这400的数字还是为了融资把数字做得好看的需要,用促销、小广告的方式换回来的,用这位朋友自己的话说是“非良性的增长”。他和第一创始人的主要分歧在于第一创始人急于融资迅速把市场扩大,打击竞争对手;而他认为这事急不来,做好服务最重要,“北京人本来就挺难伺候的”;但这个分歧并不是他要撤退的主要原因,而是因为觉得“这个公司做不下去了”。对自己苦心经营了一年多、投入了不少心血和人民币的公司下这样的结论,得是多么痛的领悟。 这个公司从创始开始到现在,每个月稳定的开销就是7万左右,这笔账是这么算的:在离城区有点距离的市郊租了个300平米的库房以及员工宿舍加起来月租1万多,给配送人员(稳定的时候是10来个左右)的工资底薪是两三万,蔬菜损耗是1万左右,给生鲜保险的电费、包装,还有一些其他的开支等等,这还都是一些预计内的开支。几个联合创始人凑的100多万已经花光了,第一创始人准备再投入40万,但是照这种开支进度最多能支撑半年,这半年内没有风投进来,这事儿就算完了。而和一些投资人聊完之后,雷婶这位朋友显然对此没有抱太多期望了。 “循环的亏损,用10个人做400单的配送是亏损,如果做1000单又要加大人手,陷入新一轮亏损。”死结就在物流、配送上面,所以要做生鲜电商,面临的最核心的问题也是这一个。以他做了一年的经验来看,生鲜电商20%跟IT有关,80%是传统行业的性质,而这里面最核心的要数物流。
“你可以这么理解:剥去所有的外壳,一个生鲜电商公司到最后就是一个物流公司,不过普通的物流无论是从包装和配送还是从成本上考虑都无法达到生鲜电商的要求,因此这会是一个专属的、特殊的物流公司,配送密集度比一般物流要高很多。”
因为生鲜的消费者对于价格的敏感度非常高,所以生鲜电商不可能像一般物流公司那样把成本摊到消费者头上,只能自己消化,通过提高配送密集度来降低每一单的边际成本,这可能需要每一个住宅区反复地梳理、推广,逐个逐个区域渗透,对于这种状况,走得稳远远比走得快重要。他和第一创始人的分歧在这一点上也比较明显。 他在经营这家公司的时候还遇到了大部分生鲜电商都绕不过去的购物体验问题:菜市场可以挑选而网上下订单则没有选择权,除非把价格降到和菜市场相比有足够的优势,否则用户消费习惯的改变还得需要一段过程,又或者去菜市场买菜的依然还会菜市场买;还遇到了质量和服务的问题——尤其是在冬天,蔬菜经过几次中转已经冻伤,外表上看不出来,但一上砧板就原形毕露。 不过任何一种创业都会遇到各种困难,问题都会有,看怎么样解决。雷婶这位朋友依然看好生鲜电商,他说国外这块已经做得比较成熟了,而且最近也有不少生鲜电商获得融资的消息,而国内和国外的消费者在生鲜的消费习惯上并没有太大的不同,这方面的经验是可以复制的。生鲜电商始终是一块硬性需求,一定会有人做而且能做起来,只不过在方法论上需要摸索,具体如何不知道,但肯定不是他之前这家公司另外那个创始人一味求“快”的做法。 来源:中国冷冻食品招商网     作者:林藠头
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