对手太强大,Lyft和Uber的拼车服务或面临尴尬

对手太强大,Lyft和Uber的拼车服务或面临尴尬
锐评By吴梅梅:在中国滴滴和快的是两家死对头,而读者大概不曾想到在太平洋彼岸的美国也有这样的翻版,那就是UberLyft;上次两家因为互指恶意竞争而掐架,当然竞争不会止于口水战,还有实打实的市场战;比如推出拼车服务,但它能够走多远呢,事情远远没那么简单。 上周,美国拼车服务应用Lyft宣布将在应用里加入随时按需指定的拼车计划(on-demand carpooling)。不出所料的是,Lyft的主要竞争对手Uber事先通过一些渠道得知了Lyft的宣布时间安排,Uber赶在Lyft发布会前一天的傍晚时分率先宣布了自己的“私人beta”按需指定拼车计划,它将该计划命名为Uberpool。 这种赶在最后一刻先发制人的行为显得与旧金山创业社区表面上那种阳光、快乐的创业资本氛围格格不入。那里的创始人们总是在强调说,市场很大,可以容纳的成功公司不止一个。 就像上周的情况一样,Uber和Lyft的竞争已经转为正面战争,它们指责对方故意在订车后又取消并私下引诱司机加入自己的一方。双方背后的激烈竞争已经进入了公众的视线,这是在可能成为下一代行业巨头的参与方之间发生的典型业务争斗。但是,和可口可乐与百事可乐当年的情况不同,Uber和Lyft的业务模式都面对着潜在的脆弱性。 对于竞争激烈的拼车应用行业,《连线》杂志撰稿人Marcus Wohlsen撰写专门文章表示,这两家公司面对的是一个需求不确定市场,即便其中的一家通过拼资源的手段最终成为市场的主导,这个模式本身也很可能不足以支持公司的可持续发展: 为了在贴身肉搏中获得有利的位置,Uber和Lyft这两家公司投入了巨大的精力。这很容易让他们忽略一个事实,这些初创本身仍然处于业务发展的极初级阶段。竞争对手们努力排挤对方,希望获得行业内的主导地位,只不过这个行业本身还是一个全新的、没有被证明过的行业。如果以两家可乐巨头做对比的话,这就好比汽水这个产品还不被人所知,也没有人知道是否会有很多人来喝汽水一样。尽管Uber和Lyft的声势浩大,但没有人真的知道他们是否会存活下来。 服务可靠性:一个关键的脆弱点 在这次的搏斗里,Uber占据了明显的上风。它的规模更大,进入的城市更多;它还获得了数以10亿计的融资,而Lyft的融资规模只有几亿美元。 由于具备了更多的资源,似乎Uber完全可以通过为应用加入新的功能和服务,更好的算法和运营来获得竞争的完胜。但是,本周Lyft指控Uber称,Uber在竞争中使用了上不了台面的脏手段。Lyft指称,Uber有计划的通过在Lyft上订车然后在取消的手段来蓄意破坏Lyft的服务水准。Uber方面则否认了这项指控,反过来指称Lyft才是做了这种事的公司。 如果双方都采用了指控中的不良手段,那么这种竞争的目的就不言而喻了:把对手旗下司机的反应速度和反应次数降下来,这样对手的用户就更难找到合适的空车资源了。这是很恶毒的做法,因为这种攻击直接指向了拼车服务的生存核心:服务的可靠性。按需订车的意思就是必须能够让用户按实际需求随时订车。如果用户打开应用后无法找到想要的空车,或者要用很长时间来寻找空车,用户可能就不会再来使用第二次了。对于这两家公司而言,关闭一家的应用就意味着那个用户会跑到自己的应用平台上来。 除非Uber通过更丰富的资源来升级竞争并在战后的废墟上快速恢复业务运营,Lyft才可能会由于不堪竞争而遭遇失败。如果Uber真的想要通过这种竞争升级的方式获得胜利,它就很可能会通过对Lyft的网络进行毁灭式攻击来实现目标。在这种情况下,它不但会通过手段打击对手用户的使用体验,还会直接吸引对手旗下的司机跳转到自己的平台上来。 但是对于那些认为这是个赢者通吃行业的人而言,他们都忽视了一个可能性:可能没有人会活下来。 拼资源:惨烈的价格战争 直接让对手的核心可信度受到打击似乎是一个非常容易想到的战术,因为这会显得对手无法像其自身描述的那样提供优质的服务水准。 为了确保他们在范畴更广阔的城市交通里确立自己的定位,Lyft和Uber已经展开了一场非常惨烈的价格战争。所谓更广阔的的城市交通,除了拼车行业本身还包括了租车、公交车和自有汽车等他择性的需求。在不同的时期,双方都主动舍弃了自己的那份利益。在一些地方,司机被给予了和运费不挂钩的服务费用,这意味着消费者所支付的车费比司机获得的服务费还要少。在那些不向司机收取佣金的服务中,那些促成司机与乘客交易的人工费用也让每一单交易都成了亏钱的买卖。显然,这种讨好两头的做法目的在于增加乘客对应用的粘性并且让司机确信他们可以通过拼车应用获得一份非常不错的收入。 这种做法可以在一段时间里实行下去,因为双方背后都有投资者的资金支持。那些投资人相信,如果这些公司能够让人们以一种新的方式实现出行,这个模式就无异于对交通行业进行了重新定义。在这种情况下,所投入的资金就会产生可观的收益。事实上,投资者就是在用资金让两家公司开展价格战争。为了让司机获得足够的收益,两家公司都在削减佣金的价格水平。 要注意,这些资金的使用目的不是为了产品品质的改善。从产品端的角度看,这种做法以培育目标市场的名义对产品本身造成了实质性的伤害。竞争双方都希望通过这种竞争而实现最终的自我可持续性。然而,目前而言,无论是否会生成一个可持续经营的模式,双方的资金都像水一样哗哗的流掉了。司机没有对任何一方保持忠诚的理由,只要价格合适,他们随时可以从一个平台跳到另一个平台上去。在这个意义上,就像双方在维护现有司机资源上所做的那样,唯一防止司机“跳槽”的有效方式就是把竞争对手完完全全的赶出本行业。 模式本身:能否存活存疑 尽管只有短短的历史,但在那些开展线上业务的企业里,已经不乏这样的先例:这些公司的资本被不断烧掉,最终,它们没有等到由业务产生的可持续现金流流入企业的那一天就因为失血过多而死在战场上。 当拼车的价格回到正常水平后(如果业务可持续,这是肯定的),没人能够预料的是,用户们在新的价格水平上是否还会认为按需订车服务仍然具备足够的吸引力?同样的,如果拼车应用公司再次向司机收取佣金(就像Lyft上周做的那样),问题就变成了司机们的服务热情是否会因此而下降?事实上,这两家公司都在经济性、物流和城市规划涉足了极为复杂的相关探索实验。真正的关键不在于谁会是竞争中的胜者。关键在于,这两家公司所涉足的实验本身是不是能够成功。 来源:搜狐IT   责编:吴梅梅
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