一个医生创业的禁忌与快慰,独家专访泓心医生集团于泓

摘要:医生集团与医院合作,很多方面双方都要妥协,但对患者的责任和团队的独立,是泓心医生集团的一道鲜明底线。


作者丨尹磊

“A good doctor”——在泓心医生集团ceo于泓的Linkdin(领英)上,他这样描述自己。对于做了20多年三甲医院临床,10年学科带头人,经手上万例心血管介入手术的高年资医生来说,“一个好医生”的自我陈述,更多意味的是自我警醒。

《四百味》三个多月来对医生群体高密度的访谈,发现在市场重获执业成就是多数医生的共识。他们在学习上精力充沛、对医学怀有敬畏、对患者抱有同情,对医改欢欣鼓舞、对医患关系充满担忧……

和于泓面对面,让我们的上述认知都可以找到充分落脚。

采访当日,他衣着周正坐在咖啡厅一进门最醒目的位置,协助约见的助理被他早早支走,只身一人。毕恭毕敬,与商贾的神态大相径庭。尽管于泓的身份在医生之外,已经叠加了创业者、管理者、经理人等种种标签,但我们依然可以从他的从容中窥见被商业侵染的自我激励与隐忍,你可以揣测出那种“浪潮已至,不能不言不语”的医者壮志。

妥协的边界

▲于泓经常在飞机上帮助机组成员救助低血糖的乘客。不久前,于泓救助的一位43岁女性描述自己“撕裂一样的胸痛,并向后背放射”,于泓颇为担忧,怕有其他问题,只得陪着患者一同去做了心电图。

“优秀的医生就是在临床上服务病人。很多医院里,发明家很多、科研基金很多,当主任的却不会做手术,我觉得这就是社会资源的浪费。”

许多公立医院体系内,学而优则仕是主要的医生上升通路。但医疗市场正从集约走向市场,这种体制内的事业走廊,已经不能满足所有医生的诉求。而当医生个体意识和市场意识纷纷觉醒,医生上升通路僵化的矛盾,在体制内外骤然翻涌。

“我可以看很多的文献,也可以在服务患者的同时积累很多的资料去做分析,这是可以的,但是不能舍本逐末。”从2016年2月至今,带头扛起一支医生集团的于泓,在身份转换的同时,最舒适的,是目标和价值观得到了平滑的契合,这也许是创业最大的快慰之一。这种医者的夙愿,与他的朋友圈多次转发“王明阳知行合一”的动机遥相呼应。

自立门户给了于泓更多对不适和不当提出拒绝和回击的可能,在与媒体传递这一立场的时候,尤为铿锵有力。

“我们不主张飞刀” “不与药械企业绑定”。两种拒绝,前者是拒绝没有合作的执业;后者是拒绝没有独立性的合作。两件事都牵扯到医生与外部的一种关系。

大量的投资人、创始人,甚至大会,都有意无意给我们表达一个现状——医生创业,擅于医技,乏于商术。长久的体制内寄居,让多数医生即便走出体制,也在商业狂风中处于真空。

于泓的笃定与否定,很大程度是出于如何让医生们适配体制外的新环境。

“我们不是单兵作战,是一个医生集团,寻找基地,谈长期的合作,与伙伴的关系是你中有我,我中有你。”飞刀走穴、拿钱走人的执业方式,对于泓来说,是医德的一种禁忌。“术后一旦出现并发症,到底是投诉这个医院还是投诉那个人?”

飞刀本身存在着医生责任缺失,而与药械厂商绑定,则越过了于泓的另一个道德边界——受第三方利益牵绊。

“我们是打自己的品牌,一定是中立的第三方。我们要研究学科本身的好与坏,研究病人最适合用什么方案。而器械商驱动你多用他的器械,可做可不做的时候,器械商就会说生产的时候量要上去,一定要多用,多用就是对病人有伤害,伦理就有问题,法理也不对。”

医生集团与医院合作,很多方面双方都要妥协,但对患者的责任和团队的独立,是泓心医生集团的一道鲜明底线。

选择与被选择

22个月,泓心医生集团的诊疗基地已经逐渐在上海打出规模。包含上海浦南医院、上海安达医院、上海沃德等5家医院。在申城之外,西宁市第三人民医院也成为泓心的一个城外基地。

合作对象的选择是一个苛刻且漫长的过场。“一定要理念相同,理念不同,走的路会越来越有分歧,成本很高。”

2016年创业早期,于泓每每阐述自己的医生集团,经常被对方混淆为科室的托管。尤其是魏则西事件出来以后,行业草木皆兵,院长们异常敏感。

到底要和谁合作?尤其是在北京、上海这些一线城市,不缺优质资源,牛人很多、牛的医院也很多,早期的无人问津让于泓短暂陷入了低谷。但这个时候,他遇到了两个贵人。

冬雷脑科医生集团的宋冬雷是其中一个,宋冬雷早在创业前便已名声斐然,涉足医生集团后,业务打法更是精妙。当时,宋冬雷对于泓不光提供医生集团的创业经验,还引荐了上海浦南医院,甚至为他的团队起了“泓心”这个好名字。这也让于泓遇到了第二个人重要的人——上海浦南医院的刘卫东院长。

刘卫东在日本留学九年,回国后带来很多先进的模式和理念,刘卫东与于泓在很多方面看法相似,交流起来一拍即合。这也催生了泓心医生集团在浦南医院的落地。

与此同时,于泓也在积极与民营医院寻求合作,但他发现很多民营医院的盈利驱动太强,和医生的执业愿望存在一种矛盾。他希望通过提高医疗质量和服务来带动量,自然而然的做成量,而不是通过做量来谋取最大利益。但这不代表与民营医院的合作可能就此被斩断。

“合作总是要有妥协。”对患者的责任和团队的独立——依然是那道底线。

▲今年11月初,泓心医生集团在西宁市第三人民医院完成一例85岁急性下壁心梗伴右室心梗患者急诊pci术,这也开启了西宁三院冠脉介入的新里程。

学习型组织

医改和军改,让大家逐渐认为医疗行业的人才红利正在凸显,但国内医疗供需断崖式的比例,让人才需求依然存在缺口。

做一个心脏的治疗不是一个单纯手术的问题,换句话说,这类治疗不是点状的服务,而是环状。

“胸痛80%的原因不是心脏原因,但有胸痛的病人肯定害怕自己有心脏病,他首先需要排除的就是心脏病,所以他很可能会先过来找你。”

于泓要求团队成员的知识面要宽,不是只懂做手术,要对各类胸痛疾病的原因有鉴别力。此外,很多慢性病在术后,依然需要看护,他还需要二级预防。控制血压、控制血糖血脂、调整生活方式、康复等等。这些慢性病的环节又牵扯到慢病管理。

以手术、介入手术、甚至外科手术作为核心,可以围绕打造心脏康复和二级预防等很多种服务。于泓表示,这样打造的一定是teamwork,一个团队整体的工作,正式运营起来就变成一个可以自我复制的模式。

心脏科是综合医院里面的大科,业务量一般会占一个综合性医院总收入的10%左右,把这个业务链条打造完整,就可以滚雪球持续做大。“在此过程中,年轻人就可以成长,因为不做事情永远不会成长,有人读书读的很好,但是到临床上就是不行,医学就是这样一个理论要联系实际的学科,所以我们就是先把这个基本模式做成,做成就可以持续地培养人,而且要输出人,输出这个人把这个模式搬到另外一个地方进行复制,就可以做到多赢,即人才、团队、医院、社会共赢。”

现阶段没有那么多可用的人才,因为在一个历史时期横断面上,一定的人才是有一定数量的,不可能突然之间增加,于泓只能把一些能力或者是各种训练不足的人安插到不同岗位上拼起来,让长板补短板,就像拼地板一样。

“设计这种培训体系是什么?六个字,很简单,自学、自教、自考。”这样不但可以把医生的时间还给病人,还能让医生们在认真工作的同时有效地学习,而学习提高了技能又温暖地陪伴了病人这就是泓心医生集团缓解医患矛盾的一种努力。让医生单独去考研、考职称、做课题,占用了医生的时间,反倒更加剧医患矛盾。“学习型组织不是空讲的,一定要落实到具体的工作环节里,学习不能和工作有冲突。”

▲于泓为搭桥术后的病人专门做了一幅指导图,教患者如何从椅子上站起来。

走出上海

其实早在泓心医生集团从德济医院跨到浦南医院的时候,于泓就发现,其业务复制已经有了脱离区域口碑的迹象。也就是说,他在考虑自己的团队到底能不能走出上海。

因为从德济到浦南,泓心几乎已经跨了一个上海市,人群的影响已经相对小了,不是靠原来的人群口碑影响。于泓想要验证的是,泓心医生团队的一套科室建设和运营的打法是否能够直接应用到一个新的区域。

西宁成为了于泓的试验田。

“我们看到西宁那个基地也是蒸蒸日上,去了以后第一天开机手术量就13台,后面第二天、第三天……,DSA开机不到一个月就做了近40台手术,急性心梗的病人进来很快就处理好了,不但减轻了急诊的压力,而且做完心梗肯定要把病人放到重症去,也带动了重症监护室的工作量,同时对心功能科的要求也有所提升,后期的心脏康复工作也会源源不断。就是这种服务引爆了需求点,后续科室的业务不断增长,一条完整的诊疗链都会增长。”

西宁市第三人民医院和浦南不同,前者的问题是,那边所有人都没做过这个科室。单纯派人过去不能解决问题。于泓想了个办法,他相信人才是可以被培养出来的,只不过是有快有慢。“我就借鉴了流水线的这种概念,装配一个汽车, A环节只要让工人装玻璃,B环节装发动机,每个环节上,流水线的工人只要掌握至少一个技能即可,我就采用这样的概念,把他们的任务分成ABCDE几个环节。但不同的是,每个环节至少要培养两个人,每人至少要掌握两门技能。为什么是两人两门?一人一门就有问题。万一这个人生病了、辞职了……那这个环节就断了,他一旦缺勤,旁边两个人都有能力迅速接手,另外,一个环节两个人就是运营模式复制的准备。”

为此,于泓邀请西宁市第三人民医院的医生来上海浦南基地进修,三个医生、两个护士过来进修,五个人左右的配置,再加上泓心自己派出的一个高年资医生,六个人的团队直接cover西宁的诊疗基地。

现在西宁的诊疗基地,已经可以开展冠心病、先心病、心律失常、心衰等常规诊疗,也开通了胸痛绿色通道急诊。学科骨干真正起到了作为一个好医生的带动作用,他把当地的整个专科诊疗水平都提高了一个层面,反过来也锻炼了他的人文能力、管理能力,医疗技术又不丢失。

“我们规定不准拿灰色利益,不准‘学而优则仕’,这两点就是让他不要追逐当地的一些短期利益,就保证他的精力是在综合素质的提高和当地学科建设发展上。经过这样的锻炼除了提高他的医学技艺和人文素养外,管理能力和学科的驾驭能力也会更上一层楼,而不是挣点短平快的钱。”

对话于泓:事在人为

《四百味》:医生集团进入医院之后,里面其实还有一个支付方,那么在商业保险部分,我们有什么样的逻辑?

于泓:商业保险还没有正式的对接,商业保险对外科医生集团来说非常有诱惑力,他做一台手术相当于他在公立系统里做好几台的收入,是比较大的利润增长点。但是对内科来说,如果过度的依赖那个东西只能做纯高端,纯高端达不到我们需要的训练量,量不够。

《四百味》:没有商保记录,那医生的薪酬怎么重新划定,怎么提高医生的价值?

于泓:这是核心的问题,我们动过很多脑筋。一个是通过医生集团去跟合作平台谈价格,通过团队为其提供完整诊疗链服务而获得更大的议价权。第二个途径就是我们跟高端的私立医院合作一定要打通,团队优秀的员工就可以设计相应的职业规划,综合素质高的就可以利用团队的协作而实现较高的阳光收入。

《四百味》:现在主要成本在哪?

于泓:主要还是人力。还有一个问题就是我们基地多了,这时候就要求IT系统进行分类统计,还可以借助它实现服务的标准化。

《四百味》:医生集团都是医生出来扛起大旗,这个行业缺少哪些插件,缺少哪些服务?

于泓:缺的太多了,第一阶段就是一帮吃螃蟹的人跑出来,要倡导规范有组织的自由执业,比如张强医生和宋冬雷教授,我们刚出来的时候觉得什么都缺,现在已经好多了。现在到了第二阶段了,国家政策已经指到了这个方向。所以我们认为将来一定是会有更多为医生集团服务的机制,比如人力资源服务,第三方检验影像这种平台建设,还有药库的分离,药房和医院的分离等等。第三阶段可能会形成一些比较大的医疗集团,而不只是医生集团,医疗集团可能现在已经有了,但里面核心的东西还是医生团队,这里面最需要的就是有能力驾驭这种专业人才团队进行学科建设的领军人才,我们做医生集团也是针对这个短板来的,我相信所有的事情都是人做的,都跟人有关系。

本文为 品途商业评论(http://www.pintu360.com)原创作品,作者: 四百味,责编:孙鸣曦。欢迎转载,转载请注明原文出处: 。本文仅代表作者观点,不代表品途商业评论观点。

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