星巴克将工厂搬到线下,实体店并非走到穷途末路

摘要:12月6日,当创始人霍华德·舒尔茨(Howard Schultz)亲手打开了国内第一家星巴克臻选烘焙工坊的大门,星巴克爱好者沸腾了。

12月6日,当创始人霍华德·舒尔茨(Howard Schultz)亲手打开了国内第一家星巴克臻选烘焙工坊的大门,星巴克爱好者沸腾了。

这家巨型的“咖啡工厂”被视为星巴克46年历史上最大的品牌投资和线下实践,也是目前星巴克最高配置的门店,舒尔茨曾表示,它“对消费者产生的影响,将大于上海迪士尼的开业”。


线下实体,这个曾经被电商挤压而弥漫着互联网焦虑的“传统”生意,焕发出新的光辉。一方面,线上流量红利已经所剩无几,流量已经从增量市场转向存量市场,加上品类竞争充分化,电商的天花板开始显现;另一方面,一部分实体门店渐渐找到了生意的底层逻辑,在本不缺流量的线下,建设以打造顾客体验和服务门店的连锁之路。

从数据上看,实体门店被持续看好。

星巴克遍布中国大陆地区3000多家门店,并保持着每年在中国新增500家门店的步伐加速前进。

优衣库将于2017财年扩大在全球门店总数至3336间,其中将在中国新开100家店铺,达到接近500家。

H&M 2016年在中国新增门店68家,2017年预计新增门店90-95家,达到470家。覆盖“一线到表现出色的四线城市”。

车享家2017年国内门店数量将达1500家,计划2020年实现10000家。

线下实体市场发生了两极分化。一极是受消费者认可和喜欢的连锁品牌,在以报复性增长的姿态来瓜分线下市场,另一极则是被消费者冷落又不思改变的品牌门店,因跟不上年轻消费者变化的需求,正如大家所见,纷纷面临着关门萎缩,却还在耿耿于怀互联网电商带来的冲击。

线上电商的优势在于产品供应链转移的效率,线下店商则强调顾客的体验和服务。线下门店不再是产品物流的仓储,更不是产品转移的窗口。当消费者进入了新商业时代,门店将作为产品的载体和服务的延伸,成为消费者体验的第三空间。

其中,门店最重要、最核心的转变是经营逻辑的转变,即门店所有的经营活动必须从过去的以产品所有权的转移为中心转变为以打造顾客体验和服务为中心。

这种转变要求连锁企业做到以下几点:

从战略上,连锁门店必须回归顾客导向而非竞争导向。这也意味着,门店的关注点应该从利润过渡到门店消费者的体验和服务。公司发展战略的核心不是获取利润,而是获得用户高度的认可和评价,增加顾客的生命周期。

从经营上,收集并重视每个消费者态度数据,而不是紧盯着大数据下的消费者标签。行为数据下的大数据,习惯用年龄、性别、职业等来刻画消费者,并用各种标签来代替全部的消费者。在你面前一个个鲜活的个体变成了一串串冰冷的数字,这带来的将是千篇一律、简单粗暴的服务。

从管理上,用数据的客观替代主观臆断。当企业在地区甚至全国拥有数十家甚至上百家门店时,这样复杂多样的体系、当地消费需求和各地区的商业决策,显然已经不能只靠主观经验和感性思考去做判断了。在消费者数据基础上的提炼和分析,以及从中寻找新的需求和趋势,对连锁企业非常重要。

“线下流量是线上的20倍”,仿佛大佬们都听见了,一夜之间,电商已经成为过去式,就连阿里和京东也开始重仓线下。

“竞争哪里都是。”星巴克全球CEO凯文•约翰逊(Kevin Johnson)在上海烘焙工坊正式开业前一天,接受了采访,“我们正在大力投资星巴克臻选品牌,确保不断提升门店体验,目前在这方面没有任何竞争对手能做到这一点。所以我们在高端咖啡体验方面的战略是独一无二的。” 

这是新商业竞争下星巴克作为实体店的底气。

本文为 品途商业评论(http://www.pintu360.com)投稿作者:天会智数施晟 的原创作品,责编:徐浩宸。欢迎转载,转载请注明原文出处:。本文仅代表作者观点,不代表品途商业评论观点。

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