我爱我家:难以解除的“千年老二”魔咒

摘要:“不停的变更股权,加上股权又很分散,公司没有类似左晖那样的灵魂人物,内部的意见就很难统一,也很难做出快速决断,就像一场战斗,缺乏强有力的指挥者,必然会错失机会。”业内人士表示。

本文转载自地产未来日报

稳健是这家企业留给诸多采访对象的最大印象。

近日,北京市住建委发布了9月份被投诉前10名的房地产经纪机构名单,被投诉的问题主要集中在:提前终止租赁合同引起的三金纠纷、违规收费、未备案、违规打隔断出租、租期届满不退还押金等,在这份投诉名单中,排名第一的是我爱我家。



2017年9月份被投诉前10名房地产经纪机构名单(来源:北京住建委官网)

然而,就在10月中旬,我爱我家刚刚通过昆百大A的重组成功进入A股市场,且承诺未来三年内净利润合计需要增长34亿元。

事实上,由于我爱我家和链家在北京二手房市场上的绝对规模优势,两家机构遭遇投诉上榜的事时有发生。然而,对于如今已经登录了资本市场且承担了对赌协议的我爱我家来说,当下的这种状况所可能带来的影响显然和此前已经大不相同。

一出生就风华正茂

在北京地产中介的发展史上,链家和我爱我家的成立时间前后相差两年。

“我爱我家”的前身是“北京斯坦福房屋租赁置换咨询有限公司”,1999年5月24日获得北京市工商行政管理局核发的《企业法人营业执照》,注册资本200万元,股东包括北京万邦企业发展公司、林洁、刘田、李彬和张晓晋。

2000年,由宋丹丹、葛优主演的《我爱我家》电视剧正在热播,因为名字通俗而又容易使人联想到房产,于是,这年5月, 公司便正式更名为“北京我爱我家房屋租赁置换有限公司”。

刚成立时的我爱我家意气风发。虽然在2000年10月,北京只是有限度的开放了二手房交易市场,但它在这个战场上花了很大的心思。

地产中介行业的很多第一次创新都来自我爱我家。比如2000年5月落地于北京的“房屋银行”开了行业先河,房主与房屋银行签订协议、商量租金,由房屋银行将房子出租,出租者可以按期获得租金。与普通的房屋中介不同,无论是向“银行”存房,还是向其租房,“银行”并不收取中介费用,而是通过将房屋每年留出一定天数的空置期,把该期间内所获得的租金作为利润。

2001年,我爱我家又率先在国内房地产经纪行业引进了ERP管理系统与呼叫中心,通过采用ERP管理系统,使得办公、业务、客户服务信息化、流程化、规范化;实现了实时管理监控,实现公司全国信息共享。呼叫中心则具备当时北京房地产中介行业中唯一的三级自助式语言服务,可提供全天候、中英双语的多语言服务。

在门店布局上,彼时的“我爱我家”也是信心满满,快速扩张,将目光聚焦于繁华城市中心人口密度最大的地方。成立两年后,已经在全国的七个城市设立了门店,其中便包括北京、天津这样的高量级城市。

早在2010年12月,我爱我家宣布与房地产综合服务机构伟业顾问合作,率先提出纵向打通一二手房经纪和房地产综合服务产业链,也就是今天链家等中介机构“一二手联动”商业模式的原型。

也正是在2000年左右,北京涌现出了链家等众多房产中介公司。2004年左右,我爱我家在北京连锁店面数量达到了100多家,中大恒基发展到了300多家直营连锁店,并开始向全国辐射,把珠三角划入自己的“势力范围”。有国际特许加盟体系特色的21世纪不动产,在全国建立了20个区域分部。还有顺驰、鑫尊、麦田、中原地产、世联行等此后十年时间内,在房产中介市场占据一席之地的各个巨头。

错失的市场扩张期

中国的企业很多不是因为发展慢而死掉,相反,因为扩张太快而死的企业不在少数。

中介机构快速发展的背后面临着两个巨大挑战:过度的扩张导致人才的脱节和内部管理的混乱;另一个因素就是“服务”,这其中包含两个层面:一是按照一定的行业标准与服务流程保证服务的规范性;二是在安全、快速、便捷等方面不断提高服务质量。建立“阳光操作”、“透明交易”、“不吃差价”、“拒绝现金收房”的健康模式等。

最先倒下的是当时在北京中介市场占据绝对老大地位的中大恒基。根据报道,2007年8月左右,一封信函从公安部转到了北京市公安局。信函内详细列举着中大恒基董事长刘益良为首的中大恒基公司涉嫌欺行霸市、寻衅滋事的种种行为,公安部高层领导对中大恒基一案作出重要批示。随即,北京警方成立专案组,开始对中大恒基涉嫌犯罪一案展开秘密调查。



与此同时,一直顺风顺水高歌猛进的地产行业,也在2008年的一系列加息、调控政策下出现转折,二手房市场遭遇了最为惨烈的盘整期。

也就是在中大恒基倒闭、地产行业第一个波动期,我爱我家出现了其成长史上的第一个转折点——被竞争对手链家弯道超车。在其它企业保守求稳的情况下,链家蚕食了中大恒基、中原地产的相当一部分市场份额。

有业内人士表示,2008年房地产市场最低迷的时刻,链家是唯一一家只关店没有裁员的公司,当2009年市场好转的时候,链家的市场份额获得了极大程度的提升。2009年3月,北京链家交易额首次单月过亿。

而在此期间,我爱我家并没有抓住市场机会扩张门店,稳健是这家企业留给诸多采访对象的最大印象。

据北京市住建委最近的数据显示,链家目前在北京有1772家分支机构,而我爱我家则有672家分支机构,规模优势和相对差距显见。而在云房数据统计的北京2017年9月份房产中介成交套数榜单上,居于第一位的链家成交套数达到4497套,市场份额占比50.66%,我爱我家当月则成交1103,居第二位,市场份额占比12.43%,其余各家则被这两家远远甩在身后。

过于稳健的风格

如果说英雄起于时势,那么,其背后的谋划和策略也必不可少。

在2014年开始的传统中介公司与互联网中介的O2O硬仗中,链家面对搜房、Q房网的猛烈攻势,见招拆招。为了应对搜房网为代表的线上平台的线下攻势,链家董事长左晖借助资本力量在全国发起凶猛并购,且并购对象多为当地的中介龙头,快速获得大量门店,并用最短时间实现了规模上的绝对优势。

据统计,仅2015年链家地产在全国范围内就完成10宗并购,而伟业我爱我家自2012年至今的5年间在9个城市完成的并购数量也就11次。

在线上系统的建设上,链家投入了大量的人力财力进行大数据建设,通过技术改造交易流程、提升交易效率。同样,我爱我家在这场战役中,也加大了在线上互联网与移动APP的投入。据了解,我爱我家对于线上系统的建设相当重视,控股公司的技术团队达到两三百人,此外还有多达四五百人的外包团队,近几年每年在线上建设的投入资金高达两到三个亿。



此外,2015年,我爱我家提出对旗下运营了逾15年的房屋管家业务启动全面升级转型,转向资产管理业务,并推出新品牌“相寓”。资管业务主要分为分散式公寓管理(相寓Home)和整栋式公寓管理(相寓Park)两种模式,业务运营主体为北京爱家营及其子公司。相寓建立了包含PC版网站+移动版网站+手机APP+呼叫中心+千余家门店的营销渠道。此外,还推出了房租分期、多渠道支付、信用累计(芝麻信用达到一定级别可免租房押金),以及社交圈和居家综合服务等多项目前在长租公寓运营领域叫的很响的创新做法。

据媒体报道,截至2016年末,我爱我家在全国11 个城市中管理分散式房源达到近19 万套、50万间,整栋公寓4栋,交易单数愈20万单,在全国住宅资产管理领域名列前茅。

但此时,传统房地产中介行业的竞争核心正在从单纯的出售和租赁业务,转向商业模式创新的竞争和资本能力的竞争,对此,我爱我家也逐步涉足金融业务,比如通过自己的P2P投融资平台“我家贷”提供理财服务,同时该公司还注册有“北京伟嘉安捷投资担保有限公司”,以提供个人房产按揭服务。但相比其老对手链家在金融方面的推进,我爱我家同样显得过于稳健,投入小,缺乏创新。

在我爱我家2016年成立16周年纪念活动期间,我爱我家集团副总裁胡景晖就曾对媒体表示,我爱我家坚持稳健的发展道路,虽然看起来很慢,但同时可以规避掉很多风险,“跑得太快的,实际上最终结果不一定很好。”

股东分散带来的管理瓶颈

对我爱我家长期占据北京中介市场第二的位置,有报道用“千年老二”来形容。但也有业内人士认为,整个公司的氛围和节奏没有链家地产那么严格。据已离职的我爱我家经纪人描述,整体公司氛围没有链家那么有活力,链家流动性比我爱我家大,因为工作压力大,管理体制更严格。在经纪人的任职条件上,链家明确要本科学历,且更喜欢招聘刚毕业的年轻大学生,而我爱我家目前则规定学历在大专以上。业内观察人士则认为,相对于链家对于经纪人的强管控来说,我爱我家虽然也有严格的管理和处罚细则,但尚不及前者,相对更加人性化。

而另外一方面,确实我爱我家也没有实力和精力去赶超链家地产,其不停的在进行股权变更。

根据今年3月份昆百大A收购我爱我家时的交易预案报告显示,从2000年8月第一次发生股权转让到2017年1月,17年时间我爱我家发生17次股权转让,最密集的是从2015年3月中旬至2017年1月,短短不到两年时间,累计发生7次股权变更,并引入了多名新的机构和个人投资者。

2015年3月中旬引入了个人投资者赵巍巍;2015年9月底又继续引入了北京新中吉文投资管理中心(有限合伙)、北京茂林泰洁投资管理中心(有限合伙)、西藏利禾投资管理有限公司3名机构投资人。最近的今年1月份,瑞德投资、东银玉衡加入投资者名单。



伟业我爱我家集团最新股权结构图(注:林洁已辞任我爱我家董事)

“不停的变更股权,加上股权又很分散,公司没有类似左晖那样的灵魂人物,内部的意见就很难统一,也很难做出快速决断,就像一场战斗,缺乏强有力的指挥者,必然会错失机会。”业内人士表示。

也有不愿透露姓名的中介从业人士认为,我爱我家之所以没有表现出发展的锐气,很大程度上跟其股权改革之后创始人团队纷纷退出管理有关系,“相对于职业经理人而言,创始人在做事业上更有情怀、更有决断力。”据了解,现任我爱我家集团总裁杜勇最初是因为我爱我家的上市运作而介入,财务出身的他在管理风格上相对更加谨慎。

“我爱我家的业务创新其实并不少,但最大的问题在于管理的分散,尤其是各个城市公司跟总部之间缺乏统一的管控,不少城市公司因为在当地的市场份额占比较重,甚至不受集团公司的支配。此外,在内部的管理风格上,也相对松散。”前述人士透露。

当然,或许如有些采访对象所说,当“老二”也没什么不好。但市场瞬息万变,如果我爱我家自身发展中的这些问题不能得到很好的解决,在资本市场的激烈竞争之下,其“千年老二”的地位以及更大发展空间的诉求都可能会受到挑战。

本文为 品途商业评论(http://www.pintu360.com)转载作品,作者: 地产未来日报,责编:柴佳音。转载()请联系原作者。本文仅代表作者观点,不代表品途商业评论观点。

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