民营综合医院是怎样练成的?独家专访北京善方医院院长杨文

摘要:中国医疗机构的改革实际上既包括体制内公立医院的变革,亦应包含体制外非公医疗机构的发展创新。二者的角色与市场定位正是破解医疗资源“结构性”问题的关键。

文丨严睿

编辑丨尹磊


个体命运的起承转合总是和一个时代的变迁紧密链接。

在今天中国的医疗健康大产业中,无数的医生正在把他们的个体命运置于历史机遇期的风口之上,试图搏浪筑潮。

51岁的湖南永州人杨文医学专业出身,曾在中国最大最好的公立医院之一的301医院工作10年;又在进入一个医生职业成熟期的时候毅然离开体制,成为国际医疗服务机构——国际SOS救援中心的高级职业经理人,一干就是13年;而后从2012年起始至今的5、6年时间里,杨文彻底完成华丽转身,成为运营管理高端医疗服务机构——北京善方医院的院长。

没有按照中国医生最普遍的临床+学教研的发展路径一路走来,杨文的选择却让他成为如今市场上更为稀缺的医疗服务机构经营管理者。

很难简单用幸运二字概括杨文的成长经历,但他的每一步又的确踩在了中国医疗机构发展变革的关键时间点上。当然,成为弄潮者所走过的路,其中的艰辛困苦也只有他们自己最为清楚。

在北京三里屯闹市一隅,北京善方医院隐于其间。除了楼体上“善方医院”的巨大logo外,进入医院你基本上不会把对医院的传统印象加载到善方身上,舒适、典雅的院内环境令人很自然的放松下来,忽略已处于医疗环境中。

从2012年创建北京善方医院到如今筹划在上海开设第二间善方医院,杨文带领的团队可谓稳扎稳打,蒸蒸日上,他深知做医疗机构更像是经营一场长久的婚姻关系。

这些年,进入医疗领域创办医疗机构的各路资本不计其数,但真正像善方一样尊重行业发展规律,没有把财务回报当作唯一指标,始终秉承医者情怀理想的医疗机构却并不在多数,甚至可以说是极少数。

杨文感概于资本对于医疗行业带来的巨大改变,也感叹于见惯了很多医疗机构风光开张,落寞关门。行业外看医疗服务机构总有种雾里看花的美感,但实际上,像善方这样的医疗机构做得再好也不可能成为“印钞机器”。

关于行业发展、政策取向、体制变化、机构成长、医者理想……《四百味》与杨文院长近三个小时的深度访谈,几乎囊括了所有医疗服务从业者最关心的问题与话题。

而透过访谈,对于公立与非公医疗机构的未来格局形成,对于中国医疗服务水平接驳世界的优势与短板,对于满足多层次医疗服务需求与医疗机构商业价值开发之间的辩证关系,非公医疗机构发展思路与从医者价值追求的统一,杨文的深刻思考与善方医院的发展史,都为我们提供了一个极具参考价值的时代样本。

壹.医者思变

“中国社会发展到现阶段,物质性需求绝大部分都已经能够充分满足,但医疗服务需求即使是在北京、上海这样的医疗资源非常集中的城市,也是矛盾非常突出的,这是一个结构性的问题。”

过去五六年间,中国医疗健康行业发展速度保持在每年20%以上的增长率,在杨文看来这其中既有市场需求增长的倒逼,又有改革红利的逐步释放。医院等医疗服务机构作为整个行业最核心的场景,其改革进程也仅是刚刚开场。

中国医疗机构的改革实际上既包括体制内公立医院的变革,亦应包含体制外非公医疗机构的发展创新。杨文认为,二者的角色与市场定位正是破解医疗资源“结构性”问题的关键。

当我们谈论今天公立医院变革的话题,敏感于“分级诊疗”、“医联体”等政策催生的改革趋势,以及另一些潜藏着的条线,诸如医疗价格体系的微妙变化等。不过,归根结底还在于这个行业里核心资源——人的变化。

“除了资本、政策,医生是医疗健康行业最核心的要素。而医生到底是属于某个组织的资源,还是社会资源?这个问题的答案正在发生改变。两年前左右,医生集团的兴起最初是少数走出体制的医生发起,但现在谈到医生集团绝大部分还是在体制内的,这反映了什么?”

在和越来越多的北大、协和这些中国最好医学院的医生们接触的过程中,杨文越来越明显的感觉到这些医生身上正在发生的观念上的改变——医生不再是仅仅囿于体制的一潭死水。

多点执业等政策导向,也正在重塑医生们的市场定位或者说是价值再造。更多医生开始选择进入非公医疗系统之中,无论“飞刀”还是“坐诊”,核心资源的流动性增强已然是行业变革的最好发端。

贰.资本进化

如果说体制内公立医院的最大变化来自于医生群体观念意识的改变;那么非公医疗机构的发展最大动因则来自于资本驱动力。

杨文院长喜欢把非公医疗发展按照时间节点来划分出阶段,2012年就正好是这样一个阶段性的时间节点。那一年,也正好是他从国际医疗机构踏入非公医疗机构的重要人生时点。

“在那个时候谈非公医疗或者说民营医疗机构,市场口碑都不是太好,医疗技术也相比公立医院要落后。只有北京、上海的极少数非公医疗机构是被市场承认的,但也只是服务金字塔塔尖的客户。”

之所以把2012年作为“分隔符”,在杨文看来是因为社会资本进入非公医疗系统的动机变化,而引发这种变化的另一个重要因素则是新一届国家领导人对于医疗健康行业发展的“新气象”。

“2012年以前,我们谈到的民营医疗机构也就是以部分民营医院为代表的,在公立医院的夹缝里找到了一些生存机会,打着政策擦边球的机构。那时候,他们把商业回报看得比医疗本身更重。”

医疗机构“治病救人”与商业价值最大化之间存在天然的博弈,部分民营医院最根本的问题是出在操控民营医疗机构的逐利资本上,从一开始其动机就是利用市场供需间的失衡,利用市场信息不对称,快速投机谋利。

随着2012年习李组合的新一届政府的登台亮相后,将健康产业视作国家战略性产业来支持和鼓励发展,使得真正想长期投资医疗健康的优质民营资本、海外资本开始入场布局。

也正是看到了这种变化,杨文从国际一流的医疗机构脱身而去,一个猛子扎进了社会资本办医的初潮之中。现在,杨文时常感到幸运,当初遇到非常好的投资方。

“理念一致,心怀信任,我们的投资方对医疗始终有一份的尊重和情怀,这非常非常重要。没有这个,其实很多体制内的人是不敢迈出来的。因为有一些人被伤过,很多公立医院院长出来做民营医疗机构管理者,结果一两年后机构就被卖掉或者破产死掉了。”

过去三年时间,杨文院长接待过很多来善方医院学习考察的投资人,他并不忌讳他们来参观学习,因为真正的东西很难学得到。

“收购并购,规模快速扩张那是做给资本市场看的,最终能活下来的医疗机构绝不会是财务投资主导的,那一定都是有事业心,又懂医疗机构运营管理的人做的医院。”

这些年来,有很多合作伙伴、病人或是医疗专家都对杨文说过同样的话:“杨院长,善方是值得信赖的医院。”杨文反问为什么这么评价?

“因为过去四五年内,我们看到一家民营医疗机构的投资人或者医院运营管理者没变的本就已不多了,两者都没变的就更少了。”

就在《四百味》拜访杨文的前一天,习近平总书记在十九大报告中明确提出:“支持社会办医,发展健康产业”。杨文院长认为,这将会是非公医疗机构发展步入又一个新阶段的开始。

叁.按需分层

从2012年建院到现在,善方的定位和服务人群并没有发生什么改变,这同样很难得。

让中国有消费能力、追求服务品质,且不断壮大的中产阶层,享受到国际化标准的高品质医疗服务是善方的发展目标。同时,因为便利的保险直付服务,结合善方位于北京三里屯这样的地理位置优势,自然也吸引到了外籍客户人群。

杨文院长告诉《四百味》,现在善方医院涉外患者与本土患者的三七比例结构,是一个非常理想的状态。 

“人民日益增长的美好生活需要和不平衡、不充分发展之间的矛盾。”在医疗领域里,这个矛盾成为善方医院市场定位的切入口。善方市场定位的根据则是杨文对于公立医院和民营医疗服务机构角色分工的预见。

“公立医院还是要回归到它本初的地方——解决基本医疗保障的社会服务;而私立医院或者是社会资本运营的医疗机构,则要承担不同层次的医疗服务需求。不再谈医院规模、资源垄断,而应看服务能力、资源整合能力以及支付手段是否和政府的原则相符合。”

2012年之后,杨文也观察到了病患就医习惯逐渐发生了改变,一部有支付能力的人开始选择信任口碑、服务、体验更好的民营医疗机构。当然,另一方面也是因为民营医疗机构在软硬件条件和医生资源配置上的迅速提升。

“公私互补”更好的平衡医疗资源的分布是医疗机构在中国发展的必然。在近期《四百味》深度专访的公立、非公医疗机构院长或者医生群里中,这几乎是个一致性的判断。

在过去公立医疗占据临床医疗绝对“垄断”地位的发展时期,无论政府管理机构、公立医院还是病患群体,也包括后来很多社会资本建设的医疗机构,都陷入到了一个迷恋“大”的怪圈。

至今,国内很多地方在做医院评级时,都把病床床位当作最重要的一个评级指标;在一些大城市,没有两千张病床的公立医院,都不好意思称自己是大医院;而在一些社会资本进入医美等市场化程度比较高的领域,重资修建巨无霸式单体医疗机构的也比比皆是。

当然,对于公众而言,“大”似乎也就成了一个安全保障。

“麻省总医院、梅奥诊所、约翰霍普金斯医院、克利夫兰诊所,美国的四大医疗机构其床位都在900-1200张,但床位数量并不影响它们成为世界级临床医学的殿堂。”

曾游学西方的杨文认为美国整个医疗系统的结构更为合理,原因就是其医院是根据人的需求来划分的,而非是公立私立或者规模大小。

第一种需求就是急救。美国的每一个州、每一个城市都会分布区域性的急救中心;

第二种需求是住院的病人,其中手术病人占了很大一部分。但超过70%的病人是在微创和日间手术中心进行手术的,其次才是在我们更习惯去的大医院;

第三种需求就是类似现在国内提说的“分级诊疗”。美国、英国、澳洲、德国都有类似的初级医疗服务体系和模式,只是“全科医生”、“家庭医生”的叫法不同而已。

按需分层并不意味不同属性医疗机构之间要竖起沟壑与壁垒,恰恰相反的是所有人都应该思考如何打通或者串联起医疗服务机构,让需求的满足不再“疯狂迷恋”大医院、大机构。

这也是杨文的主张,“医联体、分级诊疗,未来不会谈公立与非公,而是按需分层”。善方很早就开始组建专门的团队,与协和、北医、朝阳等医院科室对接,建立“绿色通道”,无论技术资源、病人资源还是医疗专家资源都形成互动互补。

“这是社会资源的更有效利用。”杨文希望更多公立医院的院长、政府部门都主动参与进来,加快按需分层的医疗体系建设进程,“这就是我的一点美好的期望”。

肆.非公破茧

2017年7月,善方医院在上海闵行区筹划的第二家医院拿到了闵行区卫计委的审批,完成了工商注册。从单体医院到医疗集团,这其实是很大的一步跨越。

从2012、2013年的建院规划初期,杨文就在很多地方考察过,在上海这样医疗资源和需求都很集中的地方布局是个必然。但直到2015年9月北京善方医院开业之后两年,这一布局才开始真正落子。

“我们并不急于一开始做大,还是希望先做强。两年左右时间的运营,我们有了更深的实战经验积累,开始向医疗集团迈出第一步。”杨文形容做医疗机构像是经营一场长久的婚姻,需要不断积累、沉淀,甚至是坚持、忍耐。

一提起非公医疗机构,至今还有很多投资人、业内同行都会谈及的是眼科、口腔、皮肤或者医美等单科或者专科连锁。但只有非公全科综合性医院才是真正担负满足医疗服务分层需求的责任主体。

“如果消费者能够用商业保险支付,他会希望能有一个医疗机构提供一站式服务,而不是选择去多个单科医疗机构。”所以,从一开始,杨文设定善方医院的市场定位就是国际化品质和综合服务架构的医院。

当然,综合性的、高端的医院并不是一开始就要体量做得很大、功能做得很全就会成功。在北京、上海都曾出现过民营资本一进来就砸下几十个亿,上千张床位的医院,但很快便发现状况很不理想,因为人们的消费理念转变也是个缓慢的过程。

北京善方医院则选择了体量适中、稳健扩张的路线:“我们7、8千平米,几十张病床,然后在综合性医院的架构基础上树立自己相对特色的服务,三五年做强再往能支撑这种规模非公医院的一线城市去扩张。”

全科医院从单体到医疗集团与单科连锁快速复制的模式完全不同,不仅要考验非公医疗机构的市场定位,还要考虑持续投资能力的问题。

当然,杨文也并不否定再过十年二十年后,出现一两千张病床、学科齐全、医教研完备的非公医院,但这需要一个漫长的从量变到质变的过程。

眼下的量变积累在于如何做一个有技术含量的医院,以吸引优质客户来看病。“良好的就医环境、各种完善的服务、先进的预约体系和支付手段,这些都是优势,但还不足以让本土优质客户选择你,他们看重的是好的设备、好的技术、好的医生。”

杨文院长说他很感谢投资人,因为资方承诺的设备投资100%的做到了,而且还超越了期许,无论从影像设备、检验设备、口腔医美等科室配备的激光设备,到腹腔镜、宫腔镜、肠胃镜等手术设备等,都是业中世界主流品牌的最新产品。 

“一般病人会感觉我们的服务很好,但真正懂的是医生,他们很多是来自301、北医等大三甲或者海外归来的,还有很多来合作的专家,他们看到这些设备就明白投资人和管理层是实实在在支持医院发展的。”

伍.医心所向

得医生者得天下。这话对于任何公立、非公医疗机构而言都严重适用。

做过医生、管过医生的杨文深知医生这个群体的特性:自由的职业精神、有尊严的职场经历以及体面的收入,理想与情怀之下是为病患提供最好服务的医者之心。

在过去两年时间里,北京善方医院每一个季度的服务病患人数和收入指标都是正向增长的,这很大程度上应该归功于在善方这个平台上有一批“靠谱”的全职医生以及各种形式合作的体制内专家。

“很多医院在医生人才结构上存在‘一老一少’的问题,而善方医院全职医生都是在40岁左右正当年的,而且相当大比例是来自三甲大医院的业务骨干。”杨文院长说,曾经观望善方,心存犹疑的很多医生,现在都主动来找他,希望能够进入善方。

杨文很理解这些想跨出体制的医生的心态,因为的确很多非公医疗机构发展不够稳定,资本的急功近利也曾伤过不少想干出一番事业的医者的心。

善方之所以吸引越来越多的体制内优秀医生,很大程度上是因为稳定性。“从投资方到医院管理者,都是真心实意的想把事情做好,这也的确为医生提供了一个可持续的职业发展平台。”

当然,光有这一点还不够。善方要创造更多条件,让医者没有后顾的专心行医。“我们给医生一个阳光的薪酬结构,没有病人的红包、没有药厂和器械商的回扣,没有了这些灰色利益,医生一样可以得到很体面的收入。”

在杨文看来,绝大部分医生都是理想主义者,所以稳定的平台、合理的阳光薪酬,加上企业管理者践行企业文化由“虚”转“实”,贯穿于务实工作中,能够“让一部分医生觉得这个医院值得我去工作”,长此以往就形成了医生自身价值提升与企业发展步调一致的良性循环。

从一个医生逐渐转型医院的运营管理者,杨文自身的经历也为医生树立了全新的职业发展模式。实际上,眼下比优秀医生更为稀缺的是懂得医疗机构运营管理的人才。这也是制约非公和公立医疗机构发展的一个关键因素。

此前,连锁医疗机构陷入困局也是因为市场匮乏优秀的医疗机构职业经理人。曾经民营资本试图拿来主义,直接引进国际优秀的医疗管理经验和管理者到中国市场,但多数以白交学费而告终,因为水土不服。

从善方的发展经验来看,本土体制内优秀医生转型成为医疗机构管理者是一个最佳方案,因此杨文一直提倡善方医院要成为既国际化,又接地气的医院,大部分医生和经理人都是更懂本土市场的中国人。

陆.接驳世界

筹备四年,开业两年,北京善方医院至少证明了国际化品质和综合服务架构的民营医院是一条走得通的路。

但杨文院长也向《四百味》坦诚,要真正接驳世界,就必须先看清楚中国医疗服务水平与西方发达国家的巨大差距。

“这个差距不是以个别医生的名分来分,中国医生一年手术案例可以远远高于美国、欧洲的一流医生。但另一方面,中国医生在通过大量临床经验总结出原创性的临床新技术方面,远远不如服务病患的数量那么突出。”

医教研和临床新技术上的差距,其实很大程度上是体制和观念的问题。

西方国家在医疗领域基础研究方面有大量的资金投入,既包括政府的资金,也包括大的医药企业、医疗器械公司、设备公司以及各种基金会等等,形成完善的投入体系。中国虽然也有几千家药企,几百家器械厂商,但这块非常羸弱。

而在临床研究方面,杨文认为中国临床医生过于分散的去做小科研项目。很多公立医院医生都要做论文,这本来是好事,但很多情况是医生只是为了完成某个指标去做事,并非是为了提升解决诊疗问题的能力。

“诊断和治疗,手术效果,这才是衡量一个临床医生最主要的指标。在国外临床医生比做基础研究的薪水高出三四倍。但在中国却不是,这又存在一个评价体系的问题。”

杨文认为中国临床研究应该仿效西方,集中资源做研究(并非是集中在一家医院)的同时,让更多临床医生能分享到研究成果,用有效的方式运用它。

也应看到,这几年国内一批优秀的临床专家已经打破了过去囿于一院一派的老法,开始把国内或全球某一领域的临床科研的心得体会做成指南,分享给同业了。

相对而言,国内非公医疗机构在这块就更显不足,毕竟拥有一流临床医生资源远不如公立体系。“先把自己做强,基础打牢,民营医疗还在婴幼儿期,大家都在学习,就看学习快慢的问题了。”

总体而言,对于未来中国医疗健康产业,杨文院长非常乐观:中国有后发优势,一旦政策持续开放、鼓励,又不缺资金。

“我们在加速跑,欧美国家是匀速甚至减速,迟早有一天我们会赶超他们,最终占领世界临床医学的制高点,引领全球行业的变革!”


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