洋码头结构性盈利 曾碧波中场不休息

摘要:曾碧波认为,拐点的标志是300-500亿的规模。显然,洋码头的交易量已接近这个区间。考虑到融资及变现的因素,洋码头极有可能在接下来的2018年,迎来它的拐点,即:顺利进入下半场的“决战”。

老虎不发威,许多人会以为你是病猫。

洋码头在刚刚过去的9月自证了这一点,它刚刚实现了结构性盈利,这距离它创立的2009年,过去了8年。

但这或许并不意味着“抗战”的结束。洋码头创始人曾碧波在年初曾“预言”要在今年盈利并开始留起了胡子,这似乎变成了一个必须兑现的诺言;更为关键的是,他的胡子已经很长了,像梅兰芳先生那样蓄须明志,可不是件好玩的事儿。

据说C轮融资已在路上,这一轮没有上次那么多的“故事”。但曾碧波非常清楚,想在出口电商、内贸电商之外,杀出一条“跨境(进口)电商”的血路来,不是那么容易,更不要说最终实现中国人“同步全球消费”的远景了。

曾的战略判断依然保持清晰:跨境电商已步入中场,规模化盈利曙光已快出现。而他和全体“码头人”要做的,就是继续拼搏,一如主力的足球队员,既便在中场,也不能休息。

蜀道确实难,难于上青天。在已成就了阿里与京东两大巨头之后的电商战场,竞争不止激烈,而是残酷。

当曾碧波踏上这一“蜀道”之时,自然明白“从来知兵非好战”,但却不得不战。

结构性盈利

依然是牛仔裤T裇衫加休闲西装,当曾碧波出现在新办公大楼会议厅时,又“恢复”成一个“小鲜肉”了。

他成功地剃掉了胡子,对于没了胡子的“码头大哥”,洋码头姑娘们的评价是毁誉参半,有人说留着胡子的老板帅,也有人说剃了胡子的老板帅。

但胡子长了,吃饭难免沾上饭粒,打理自然也是要麻烦些。对于一个年轻男人而言,曾碧波留胡子的事情,很大程度上,是企业文化的一部分。

洋码头在此前7月搬到了这个新办公地,他们拥有三个楼层,人数稳定在近500人的水平时,自然就显得宽敞且清爽。

有趣的是,公司的正大门开在中间的一层,原因据说是“风水大师”的功劳。

最上层办公室大门的旁边,就是曾碧波的办公室,大师演觉的字也转移到这里,端端正正地挂着,“三省吾身”,这是勤奋好学的曾参的典故。

办公室每位员工的桌上都摆着一束麦穗,寓意“大卖”。因为又将迎来洋码头一年一度的大促节日“黑五”,让所有同事都能获得提醒与激励,必要而且有效。

洋码头四年前率先引入了西方的这个节日,现在已变成跨境电商界的一个“11.11”意义的比拼节点。

曾碧波擅于制造符号学意义,实际上,小到一个“黑五战袍”、各种口号,大到各种战略节点,你都能找到相对应的“曾氏密码”。

“碧波好!”不少媒体人熟悉地向他问好,看得出,曾碧波的心情不赖,他喜欢站着和媒体沟通,这样可以走来走去。

“我们在9月份实现了结构性盈利”,曾显得气定神闲,没有自然语境下的喜形于色,似乎一切只是应该的。

这个定语“结构性”是指洋码头当月运营利润,不是考虑汇率、投资、税费等在内的净利润,当然也不包括旗下贝海物流的盈利,“因为后者一直是盈利状态”。

而且,洋码头并非是通过人工干预手段,或者是增减某方面投入达成了这个盈利。即并未通过大促、裁员或者调整会计周期或方法等达成,而是在保证交易量、用户数、复购率等电商数据全面增长的基础上,通过提升佣金的方式得以实现的。

曾反复强调了这样的一个“自然状态”,但最终没透露盈利的具体金额和全面数据,按常规,这样的数字不会太让人惊讶。

然而,结构性盈利仍不仅将成为洋码头历史上的一件大事,也将成为了跨境电商行业最早盈利的一家企业。

它的符号意义是洋码头跑通了自己所有的商业模式,算是回报了投资人对于电商的战战兢兢:大电商格局下洋码头仍然有机会。

与网易考拉、蜜芽等B2C模式跨境电商不同的是,洋码头采取的是跨境电商中的买手商家制模式,即由碎片化的海外买手团队构成庞大的供应端,这就是其独到的“弹性供应链”,现在这个数字已上升到6万个,分布于美国、英国、日本、韩国、澳洲、新西兰等全球83个国家,每日可供购买的商品数量超过了80万件。

这种模式的好处是洋码头有着极为广泛“非标化”商品:服饰鞋靴、箱包、美妆个护、家居、健康等丰富品类,天然地与尿布、奶粉、保健品为主的B2C标品模式作出了区隔。更重要的是,这样的平台模式,将大大节省洋码头在供应链与库存端的巨大资金压力。

但海外直邮模式下的“非标”品平台,对跨境物流的巨大压力与依赖就变成短板。但在曾碧波的逻辑中,正是在先做好旗下跨境物流贝海国际之后,才推出洋码头平台。

这也许是洋码头“熬”到今日的另一个核心竞争力,相较于同行,比如网易考拉,在三年中要投入300亿元,这足以让同行“肝颤”。

把根基打在花岗岩上!在模式选择与产业链条该重的地方,曾碧波们舍得花钱:最好的跨境电商物流+全球最优质的买手。

实际上,这也是一种避开资本打击的道路,进入时间早+不同的模式,让洋码头在资本与流量的疯狂竞争中,像一艘独立潜艇,居然侥幸地闯过了太多的关隘。

今天的贝海国际,不仅源源不断地提供了盈利,更是保障了洋码头买家的优质体验:实现基本稳定的5日到达。

这样的轻模式其实是做标准的定位,平台型企业的收入来源主要来源于佣金模式、广告模式,但曾碧波从不认为广告模式是一个好的商业模式,因为广告模式不能给用户带来好的体验,对商家也不是一个公平游戏规则。洋码头采取了单一的佣金模式,这与淘宝形成了背道而驰的分野。但目前的洋码头用户仅为4800万,如此条件下实现的结构性盈利,难能可贵。

“既没有造成商品价格的上涨,也没有增加物流的费用”,曾碧波说,这是一个有质量的增长,交易量的增长全面覆盖了佣金的增长。

但实质上,调整佣金仍然是危险的动作,洋码头小心翼翼地分品类将佣金进行了调整,平均涨幅一倍;针对新老客户也采取了不同的政策:对于老客户,减免卖家的佣金比例。

在9月顺利实现了结构性盈利,意味着洋码头渐入佳境,因为随着“黑五大促”再到年底的旺季,洋码头将进入一个丰收年。

在创业的第八个年头,洋码头看到了胜利的曙光。在近日的朋友圈,曾碧波发出了这样的几条信息:“以梦为马,不负韶华”,“今日独善其身,来日兼济天下”。他还转了一条吴晓波的文章,《战士的终点就是坟墓!》

(全是有水平的鸡汤呢!主要是发给谁看呢?)

中场战法

一如不少成功的创业家,曾碧波也有一个牛叉的本事:说睡即睡,是个不搁事的主儿。

但很少人知道,他还是个厉害的写手,其水平不负其上海交大少年班的优秀,早在易趣的时候,就曾写过类似今日“100000+”的文字,当然也惹出了不少风波,如上一轮融资提出的“投资人结婚论”。

这次的结构性盈利倒未见他出手,按惯例,他是“底子面子”皆要动作的,许是创业太辛苦的缘故。

但真正让阿德哥尊敬的是,曾碧波倒像个北方的汉子,有着“边做边说”的豪迈,而且不加掩饰。按他的说法,洋码头不是一个牛X的公司,自然也就不怕自家的秘笈被人学了去。

中国的电商领域,却是互联网拼杀最为凶悍的一枝,在这个领域中,数千家企业已默默倒下,阿里、京东笼罩之下,所剩不多的唯品会、聚美优品、当当网等也岌岌可危。

流量已高度集中,拉新的成本甚至上升到了四位数,尽管已拥有了4800万用户,但洋码头并没有到达安全边界,即成为一个平台的可能。在业界,这个边界被定义为1亿用户,500-1000亿元的销售。

投资人对于独立的电商平台,多年来疑虑重重。从融资来看,洋码头从天使轮到A轮,经历了四年;从B轮到C轮,不出意外又是三年。

“能够三年多不融资,我们在电商领域也是一个奇葩的存在了”,曾碧波看似光鲜的话后,或许是更多的辛酸:不是不想融,而是必须得证明自己!

但不能不说,在步步惊心背后,曾碧波和他的团队设置了精巧的齿轮,将基础打在花岗岩上,按照节奏推进企业的进展。比如在上一轮融资中,洋码头就牺牲掉了更多的股权,只为拿到更多的资金,以助“过冬”。

像一个局至中场的球员,能做到不下场还保持强悍的战力,这是一个充满梦想又十分艰难的可能,而曾碧波,再次下达了“中场不休息”的指令。

比如在今年的第一个季度会上,洋码头高管层达成了一个目标,即今年的“黑五”一个人也不能加!

这让公司美国团队领导MIKE很是崩溃,“臣妾做不到啊!”曾碧波的回答很是通俗,“德鲁克说,让平凡的人做不凡的事!”

所有的不休息,只为进入下半场,期待最终的红利释放。在过去的2015、2016年,一众的跨境电商倒下的倒下,转型的转型,但洋码头,熬到了他的时间:结构性盈利,以及正在路上的C轮融资。

实际上,洋码头亦是“新零售”的一个物种:让国人轻松方便地同步消费全球的优质商品,致力于争夺3亿中产阶层。但这个“胆大包天”的梦想不会缺了竞争,不会少了霸权。

然而,这与今日阿里所首倡的“新零售”还是有着巨大的差异,后者旨在吸引更多的线下用户进入互联网化的消费,从而构筑“画像式”的中国用户,其根本在于拉新。

但洋码头似乎依然小心翼翼,毕竟出身江西农家的曾碧波,典型的“草根创业”,不敢大手笔地狂飙突进,在去年,洋码头展开了五个城市的“洋物运动”,效果甚佳。

以曾碧波战略先导的一贯作风,自然不会忽视这个战略风口。实际上,洋码头已有了覆盖百城的计划。原因何在,无外乎还是“钱的压力”。

但恰如其分的融资正在路上,不出意外,新零售的洋码头模式也在路上。

如果新一轮融资到位将会怎么配置?曾说,“收入都用在刀刃上,要继续提升商品的多元,也要实现用户密度的增加。”

对于跨境电商,还有许多人不知道洋码头,市场教育仍得持续。而在公司性质上,相较于B2C模式电商平台所追求的规模效应,洋码头最应该做的就是催生平台的“网络效应”,这样的效应即是更多的用户,更快速的增长,这将触发决定洋码头兴衰的几何式增长。

显然,这是一个拐点级的大事。

曾碧波认为,拐点的标志是300-500亿的规模。显然,洋码头的交易量已接近这个区间。

观察亚马逊、淘宝的成长曲线数据,成立于1995年的亚马逊,营收曲线在2009年徒然变峭,出现拐点;而成立于2003年的淘宝,则在7年后的2010年迎来拐点。如果藉此参照,经过8年“抗战”的洋码头,已在准备拐点区间,这个区间,最核心的就是用户的认知度。

这也就不难理解,曾碧波为何要将重金砸向用户密度了,因为这正是难受的“中场”,是机遇也是劫难。

当然,洋码头还将继续加大投入致力于商品更加多样化,更加赋能产业链上游以及提升效率、服务体验等“重”的方面,但这些,洋码头已有着良好的基础,拦不住今日“既流氓,又有文化”的曾碧波们。换而言之,不管是否融资,这都是份内之事。

考虑到融资及变现的因素,洋码头极有可能在接下来的2018年,迎来它的拐点,即:顺利进入下半场的“决战”。

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