重手机·建竹林·提效率——「打」出来的小米生态链

摘要:小米选择先做互联网手机,用手机的先锋性产生的势能创建生态链。再通过复制小米模式,让专业的团队更高效、更专注地做出更多高品质的硬件产品。


题图:小米公司联合创始人兼副总裁 刘德先生

小米公司联合创始人兼副总裁刘德在2013年受雷军之命,组建一支队伍做投资,在市场上抢好的创业团队,用小米的价值观孵化一批产业。当时刘德并不知道未来的局面会怎么样,感觉这将又是一次创业,于是他只是找出了一些简单的思路和想法,从公司拉出来十几个工程师,开始了百亿投资的布局。

围绕手机展开

小米生态链投资的第一个领域是手机周边,做的第一个产品是移动电源。

2011年小米首次尝试做移动电源,从公司内部组织了一支小队伍来做的,当时小米自己开模具,用最好的电芯,自主研发制造,最后做出来,成本就100多元,卖200多元,一个月只卖了2万个左右。后来这个项目被叫停了,因为无论从产品定义、性价比,还是销售的结果,他们意识到这完全不是小米要走的路子。

到了2013年,雷军让刘德去组织一支队伍做投资,抢好的创业团队的时候,移动电源再次成为了他们第一个想到的领域。与2011年不同,2013年小米已经有了固定的1.5亿成熟活跃的用户群。

当时刘德的一个朋友突然来找他,说自己做了款移动电源,价格极其便宜,想请刘德帮忙看看,能不能在小米网上销售,并告诉刘德自己用的是苹果的电芯。原来当年iPad推出的时候并没有如预计的那样大卖,导致大量的iPad电芯剩余。刘德的朋友正是因为买了库存的尾货电芯,所以能做出一批便宜的移动电源。这件事情给了刘德一个巨大的启发:「我一下子就意识到,移动电源本质就是个尾货生意。」

后来雷军邀请了张峰来继续做移动电源的项目。张峰是原英华达的总经理,和雷军是老相识了。2011年小米初出茅庐之时,张峰第一个答应生产小米手机,这在当时对于雷军而言可谓及时雨。张峰在手机生产制造领域打拼多年,对于手机及相关产品的生产制造业务了如指掌,在与雷军和刘德深度商讨之后,生态链的第一家公司紫米就诞生了。

从小米手机诞生的第一天起,小米就是以「软件+硬件+服务」的铁人三项这种复杂的模式,参与到移动互联网的竞争当中,成为移动互联网领域的新物种。2013年雷军看到了智能硬件和IoT(物联网)的巨大趋势,用雷军的话来说就是:「布局IoT是为了绕开BAT(百度、阿里巴巴、腾讯的统称)三座大山,去开辟一个新的战场。」但是直面攻击、孤军作战肯定没有打赢的机会。于是小米选择先做互联网手机,用手机的先锋性产生的势能创建生态链。再通过复制小米模式,让专业的团队更高效、更专注地做出更多高品质的硬件产品,与智能手机紧密有效地整合在一起,进而增加小米的安全系数。

小米对于生态链公司的投资圈层,是围绕着手机所展开的。第一个投资圈层是手机周边硬件产品。基于小米手机开拓的庞大用户群以及市场基础,小米继续对手机周边硬件产品进行了投资孵化,例如移动电源、小音箱、耳机等;其次,小米看准了智能硬件的发展,投资孵化了多个领域的智能硬件,例如扫地机器人、空气净化器等,同时也秉承了小米一直以来的愿景:让每个人都能享受科技的乐趣;第三个投资圈层就是生活耗材,例如牙刷。这中间有两个方面的考虑,第一个方面是随着消费逐渐升级,多年后提高个人以及家庭生活品质的消耗品,必定有着很大的市场;其次,科技类公司最大的问题是不确定性,那么一家科技公司拥有大量消耗类的生意时,可以很好的和不确定的属性产生对冲作用。

竹林式的成长

刘德打了个比方:「传统公司像松树,30年才长起来;互联网公司更像竹子,一夜春雨就能长起来,3年就能到中等以上规模。」

虽然竹子的生命周期可能很短,就好像很多互联网公司的生命期也都很短,但是竹子的优势是具备形成竹林的速度,这是非常重要的能力。公司要迅速成长成为一片竹林,新的竹笋不断发出,自身弹性不断增强,很快一个能够抵抗风雨的竹林就壮大了起来。

小米今天的生态链,就是用投资的方式来寻找竹笋,然后把整个生态链公司变成一片竹林,生态链内部实现新陈代谢,不断地有新的竹笋冒出来,一些老了的竹子死掉也没关系,因为竹林的根部非常发达,能够不断地催生新的竹笋。这就是小米的竹林效应。对于创业团队们而言,这些营养和水分,就是小米可以提供的:庞大的用户群、充足的资金支持、相对成熟的产品方法论,以及强大的供应链资源。被小米投资后,幼竹生长速度会非常快,短时间内进入成熟期,这就是一个个爆款产品的诞生过程。最终用竹林理论建设一个泛集团公司,小米生态链的每一家公司在一个领域打通,正如每个竹子成长的够高够大。小米和小米生态链之间是利益一致的互为价值放大器。

在生态链打造的初期,小米采用的是一种矩阵管理方式。纵轴是每一位工程师,每个人都有自己的专长,横轴则是企业或是产品。工程师的横线会穿过每一个生态链企业,形成一个平台角色。也就是说,负责市场的工程师就要负责所有企业的市场运作。但是这个层面中,他们与每个企业的交叉处是一个虚圈,同时他们每个人也会以产品经理的角色专门负责几个企业,这几个企业与相对应的工程师的交叉处就是实圈了。一开始小米用这样矩阵式的管理,保证所有人都有产品经理的角色,也有平台负责人的角色,这样既可以做到集体决策,又可以快速高效地解决现实中遇到的问题。

在第一年,小米除了抓品质和产品定义,剩下的就是放任生态链公司野蛮生长。但随着发布的产品越来越多,暴露出来的问题也越来越多。2016年初,小米把管理的模式改为「集体制」。目前小米整个生态链团队已经超过200人,在工作中形成了品质控制、智能家庭等按功能划分的平行支撑部门,还有几十个投资人的角色。现在这些投资人是分组管理,每一个组对应若干个公司、若干个产品。之前的管理模式一个人出错,整件事情都会错,而现在是一个产品经理组来管理一个公司组,体现了集体智慧,并且增大了效率。

本质是高效率

「小米公司的本质就是两个字:效率。我总是在说互联网思维,互联网思维的本质其实就是提升效率。」雷军十分看重高效率的模式,小米硬件生态链也是从效率方面出发的。 

商业的本质其实就是降低成本、提升效率,小米从成立到现在最核心的本质就是效率高。从最开始的小米手机的销售就可以看出,明显和京东、天猫有着区别。京东和天猫是电商平台,搭建起了商家与消费者之间的桥梁,然而小米是直接售卖自己的产品,直接从厂房送达到顾客手中,省去了中间多余的很多环节,提升了效率。

如果小米自己开70-80个部门去生产不同的产品,效率绝对会直线下降,最后也做不好产品,而雷军选择投资孵化生态链企业,让创业者变成老板。小米入股不控股,让每个生态链企业都可自行发展,让他们保持着创业的激情,不断生产高品质产品,这也是提高效率的表现。小米对于小米生态链公司来说,就好比一艘航空母舰,生态链公司则是周围的船只,小米为他们提供品牌支持,供应链支持,渠道支持以及投资支持,让这一个舰队可以平稳的前行。

小米要做的不是技术含量最高的产品,而是能满足80%大众的基本需求、并达到最佳性价比的产品。与这套设计思路相应的,小米生态企业运用的并非高精尖的「黑科技」,而是已经成熟的工业级解决方案和配件,这就避免了成为实验室产品而带来过高成本。性价比是最具侵略性的武器。小米的「爆款」战法,将很多传统企业固有的生产运作方式推倒。

借鉴军事理论

刘德认为,时代最先锋的理论一定是军事理论。商业输赢要钱,军事输赢要命。所以小米在生态链里大量运用了「蒙古军团」、「特种部队」等军事思想。

蒙古军团的军事思想即「首战即决战」。在浩瀚的草原上,蒙古军团不同部落分散在不同的地方,不好集结,一旦集结,一战必胜,否则长途奔袭,耗费兵力,仗没打军队就累趴了。这也是军事理论里「精准打击」的一个章节。所谓精准打击,就是做出精确针对用户需求的产品,成为当下爆款。

其次是特种部队的思想,海湾战争的时候就使用了特种部队,在其背后是五角大楼、卫星、航母在提供支持。小米的生态链公司就像特种部队,每个公司的人都很少,一个20-30人的公司,或者50-60人的公司,能做出几亿元、十几亿元的销售规模。比如小米的移动电源公司,不到100人的规模,一年能做到15亿-20亿元,而在它第一年起步的时候,20个人就做到了十几亿元的水平。小米在选创业团队时,首先看人,这就如同挑选特种兵的过程,一般会挑选具有创业经验的或是其他方面有成功经验的创业者,或者是有行业人脉、资源的人。做硬件是一件非常复杂的事,经验必不可少,因此小米基本上不选择没有经验的应届毕业生。小米组建团队的时候也一直在挖各个领域的顶尖高手,他们就像是特种兵,有经验,单枪匹马作战效率也很高。小米作为后方的支撑平台,可以告诉他们如何作战以及提供品牌支持、供应链支持、渠道支持、投融资支持等等,小米开放所有自有资源来支持生态链企业发展,包括小米众筹以及小米金融等。

入资但不控股

小米在所有生态链公司里都是入资不控股,让每个生态链公司把控自己的主要方向,团队成员就有充分的积极性,小米内部比喻说这是「蒙古军团抢粮模式」,看见一座城池,就派一支队伍去抢,抢下来的军粮大部分归这支队伍所有,这样的话大家的积极性会很高。小米向生态链公司输出最重要的有三点:一是价值观,二是方法论,三是产品标准。

「两年前我们做了一件前无古人的事情,就是用不控股的方式来做这些生态链公司,而未来可能我们会控制100-200家这样的生态链公司,这会有很大的挑战。」对于小米入资不控股,刘德看重的有两点:「一是群体智慧,要发挥中层的力量,赋予生态链公司发言权,这样中层才愿意不断创新、活力满满。很多企业搞一言堂,做不到群体智慧,而我为自己严格地划出一条线,线下的事情绝对不碰,如果我插手所有的事务,就会被拖入事务的海洋。所以,我只负责这条线以上的事务,否则中层没法开展工作。我们能够清醒地认识到,永远不可能同时控制100家公司,必须要有强有力的中层,所以我们的逻辑首先是要调动群体的智慧;第二,要发动中层的力量,让所有的中层有决策权,因为这种方式会让公司跑得更快。我们设定了一个限制的机制,就是我拥有对立项的一票否决权,但不拥有决策权,或者说不拥有一票赞成的决定权,这是阶段性的,让我们的逻辑更适用于中层智慧、集体智慧,并用这样的方式来实现以小博大。」

小米会对于生态链公司多方位进行孵化,小米会帮助他们组建团队,找方向,做产品定义,做市场营销,帮助打通渠道销售,做危机公关等等,用刘德的话说:「小米就像保姆一样帮助生态链公司,同时也是一个孵化器。」

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