饿了么CEO谈如何带团队:骨干员工出问题必须速速开掉

摘要:对待骨干员工的时候一定要慢进快出,就是在招他进公司入职之前,一定要慢,尽可能了解这个人的信息,看透以后如果符合要求再招。但如果这个人在工作上有了问题,一定要快刀斩乱麻,速速开掉。

文 | 猎云网(ilieyun)林红瑜

饿了么成立的第一年,仅仅是在上海交大附近做外卖服务,合作商家也只有30多家。截至2017年6月,饿了么在线外卖平台覆盖全国2000个城市,加盟餐厅130万家,用户量达2.6亿。2017年8月24日,饿了么正式宣布收购百度外卖。

饿了么成立的第一年,创始人张旭豪靠参加众多创业大赛,拿到了45万元资金。截止2017年7月,饿了么已获融资总额达23.4亿美元,投资方包括阿里巴巴、蚂蚁金服、中信产业基金、华人文化产业基金和红杉资本等世界顶级企业和投资机构。

饿了么成立的第一年,团队最早就4人,之后到 200 个人,到 6000 个人,再到 15000 人。仅在2015-2017这两年间,饿了么团队扩张超50倍。

这是饿了么的第9个年头,对于这个急速壮大的万人队伍,饿了么CEO张旭豪分享了关于团队管理的三个经验。

一、如何打造团队

互联网创业最重要的永远是团队共同成长。一家公司最可怕的问题,我认为是团队没有斗志,整个团队无法正视自己,或者没有了发现问题、解决问题的能力。

(饿了么)从0到1的过程,非常艰难,从资本、团队到战略都不清晰。最困难的时候团队只有4个人,我们又要做市场,又要做客服,还做配送员,每个人都有很多的职位。但是那个时候我们有一个信念,就是要坚持。因为很多的大学生创业失败的原因就是没有坚持,所以那个时候感觉一定要坚持下去,不管最后的结果如何,一定要拼到最后一刻,就靠这4个人渐渐地把商业模式摸清楚了。

要尊重和发挥团队DNA中的长处。我们创业者的很多的基因,都是原生态,没有什么商业分析,没有什么战略分析,也没想过卖给谁,这种商业直觉和背后的DNA,可能是我们今后做事的方式。

一个团队真正的形成,要经历几波大的挫折以后,才能真正稳固起来,比较有战斗力的一个团队,一般可能需要一到两年时间。

所以对待骨干员工的时候一定要慢进快出,就是在招他进公司入职之前,一定要慢,尽可能了解这个人的信息,看透以后如果符合要求再招。但如果这个人在工作上有了问题,一定要快刀斩乱麻,速速开掉。

(打造团队要)思考本质的问题,从本质去解决问题。我们HR在招人的时候,往往因为薪资的问题没有招到最优秀的人,HR部门的反馈是“预算”。那这个问题的本质问题是什么呢?是因为薪资超了我们就不招了吗?

首先,我们饿了么如果要做一家行业领先的公司,那我们的薪资是不是行业A档的了?其次,HR的核心本质不是控制成本,而是优化人才组织。所以说只要把本质问题想明白了,很多工作里的效率就会有提高。

二、如何管理团队

(那时候,饿了么从)20 个城市覆盖到 200 个城市,从 200 个城市到 1000 个城市,从 200 个人到 6000 个人到 10000 人,不断地招人。在那段时间在各个区域,拼命地打电话。

我打电话有一套话术——先把你资料看一下,跟你套套近乎;第二表扬表扬业绩;然后指出一些缺点;最后给你一些鼓励的话。 我大概一天打八个小时的电话,然后把打电话的方式告诉所有高管,用最原始、最粗暴、最简单的方式把我们理念传达下去。

从一个小的创业公司发展成一家初具规模的公司,除了要关注如何拿到结果,还要关注过程,这其中涉及到文化价值观、有所为有所不为等等,需要把这些理念传递给公司每个人。

我们现在一直保留着"老人院"这样一个机制。我们发现老员工起到的作用越来越大,跟我当时的认知不一样。今天我们团队有很多需要文化、需要组织,处理人方面的事情。 反而这个时候,老员工在这方面发挥的作用更大,因为他们对过去饿了么发展的经历、历程、文化,包括处理事情的方式非常了解,同时(他们)在公司德高望重。很多时候新人不容易调动资源,老人容易调动。

如何把老人用好?是在公司成长过程中需要面对、解决的事。老人一定不是负担,如何用好他要靠你的智慧,这是非常重要的。当公司达到一定规模时,更注重的是文化、组织、架构,这件事老人做更适合,如何把这些力量用好,是非常有意思的一件事情。

(管理新人也是)劳心劳累,管事同时管人,小朋友做事不对了,要告诉他哪里不对,怎么做才是对的,世界的价值观在什么地方。只不过作为一个企业来说,怎么把这些东西复制出来,让更多人知道。

很多时候在管理过程中有一个方法、技巧——小题大作,大题也要大作,这样能把文化价值观传递下去,这样让大家高度感知到认同,这个是非常重要的。

小题大做。你在管理的过程中,可能光讲还不够,可能还要“举个例子”。这种就要求我们对身边的小事进行思考总结。比如我们产品上,一直强调用户第一,用户第一,你知道用户第一。但是当遇到具体问题,当商户矛盾和用户利益发生选择时,你怎么去处理它?这也是对本质问题的思考。

所以对这些细节案例不断的总结,并形成案例传播,会不断地感染到公司里的人,感染更多的人。

另外,大题也要大作,如果大的决策做错了,也要大规模地在公司内部进行总结学习宣讲,好的东西则需要不断去学习。

短期地处理不是创始人应该做的事情,要看根子上到底出现什么问题:哪些事情是影响我们未来的发展长期的发展,这是最核心的。文化、价值观落地深刻的感知。并不是那么难,所有创始人更多花一点心思,研究流程本质上的问题,这些问题能迎刃而解。

三、如何进行团队沟通

我们在过去确实是要结果要结果要结果,我们要结果的方式是非常严厉,如果不行就去跳河。

但是对于过程如何去跟同事沟通,今天对于每个创业者来说时间都很珍贵。真的值得反思的是说,花在外面沟通的时间,跟我们真正同事沟通的时间、跟战友沟通的时间比例是多少?

(饿了么)从一个城市扩展到两个城市再到二十个城市的过程中,我们发现团队有一些失控,以前靠电话就可以解决的问题没办法解决了。所以我们要搭建管理体系,内部的信息化,文化价值观,开始要解决这些问题。

还好在那个过程中我们的团队还是坚持下来了,其实当中有很多时候非常痛苦,可能连续三四天通宵跟各个城市的人进行沟通,传递我们的价值观和文化。

我们当时的扩张速度非常快,我还记得我们从四个人到二十个人花了一些时间,从二百人到后面的四千人只花了半年左右的时间。所以在那一段时间里我们每天都在沟通和传递我们的价值观,同时建立内部制度,在整个体系当中让每一个同事都可以感受到公平、公开、公正。

很多创业者是自嗨的创业者,外面侃侃而谈很开心,说了自己不相信的话;反而跟自己战友、团队沟通时间很少。这是需要反思的,老老实实把东西做好这是最重要的。

创业我们要自信,不要自大,千万不能自嗨——更多地要为你的商户、你的员工、你的投资人,把他们服务好,这样才能有机会,才能最后生存下去。

本文为 品途商业评论(http://www.pintu360.com)转载作品,作者: 林红瑜,责编:常晓宇。转载()请联系原作者。本文仅代表作者观点,不代表品途商业评论观点。

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