国庆日这天,《焦点访谈》为何会选择海尔?

摘要:《焦点访谈》为何会把海尔作为创新案例进行介绍,还是因为海尔具备代表性,这个制造业企业不仅仅在互联网转型上有所建树,在企业管理思想以及中国企业在“无人区”的探索上都体现了新时代的特点。

央视《焦点访谈》在10月1日播出了一期名为《这五年:创新驱动促我行》的节目。节目以中国标准动车组复兴号、旷视face++、海尔作为案例,讲述了中国标准动车组复兴号研发人员沙淼、旷视face++创始人印奇,海尔CEO张瑞敏的创新理念。

节目最后谈到,这三个故事中,有个人创业者,有传统企业的掌舵者,也有大国企的研发人员,虽然所处的位置不同、角色不同、领域不同,但他们有一个共同的特点,就是创新求变……要转型升级、立于不败,就要靠科技创新、产品创新和管理创新。

《焦点访谈》为何会把海尔作为创新案例进行介绍,还是因为海尔具备代表性,这个制造业企业不仅仅在互联网转型上有所建树,在企业管理思想以及中国企业在“无人区”的探索上都体现了新时代的特点。

传统制造业企业互联网转型的典型案例

国内这些年来,实体制造业企业正在面临挑战,企业经营者非常强烈的焦虑感。制造业企业的经营者受到了互联网的洗礼,却不知道到底如何应对。

过去中国传统制造业企业都有非常严重的“互联网恐慌”,无法理解到底要如何适应互联网带来的商业变革。以至于很多企业在变革过程中做出了很多饥不择食的错误决策。

中国40、50岁的一代企业家是改革开放浪潮中崛起的一代人,他们是当年改革红利的受益者,面对时代浪潮他们靠着胆量和气魄造就了一代人的成功,但在互联网浪潮来袭之时却显得慌乱,甚至有些不知所措。

海尔却是中国传统制造业企业转型成功的典型案例。海尔CEO张瑞敏作为老一代企业经营者,面对互联网浪潮有着自己的理念和主见,这对很多40、50岁的年轻一代“正当年”却陷入“互联网恐慌”的企业经营者来说,具有很强的示范意义。

海尔的互联网转型有一套自己的思维逻辑,也就是“人单合一”。

何为“人单合一”?也就是从企业、员工和用户三个维度进行战略定位、组织结构、运营流程和资源配置领域的颠覆性、系统性的持续动态变革,在探索实践过程中,不断形成并迭代演进的互联网企业创新模式。

在“人单合一”的的逻辑下,海尔的互联网转型无论是产品创新还是技术创新,都是围绕“人单合一”来展开的。

反映在产品和技术上看,这次《焦点访谈》节目中给出了很多人单合一的具体解决方案。

比如说U+智慧生活解决方案,为用户提供智慧生活的一站式解决方案;通过物联网的方式串联起人、家电、服务,为用户提供个性化的生活家居解决方案;比如说海尔的智能制造云平台,对企业的产品设计和制造体系进行改造,把生产者和消费者结合在一起,基于云计算与工业互联网了解用户需求,生产试产需要的产品。

这些具体的解决方案,都是制造业企业转型中比较契合实际的做法,它不仅仅适应了当下中国的“供给侧结构性改革”潮流,而且在互联网转型过程中也非常接地气。

海尔管理创新正在成为中国企业的标杆

之所以会取得这一系列的成绩,还是因为这是基于海尔的管理创新所形成的。

这次“焦点访谈”的节目中,为何会选择把海尔和旷视face++、中国标准动车组复兴号这三个看似截然不同的案例放在一起?实际上是因为,这三者所代表的创新维度各不相同。

某种意义上看,三者分别是点、线、面的创新的代表。如果说,旷视face++的人脸识别技术是“点”的产品创新,中国标准动车组复兴号是“线”的技术创新,那么海尔“人单合一”模式则涉及是“面”的管理创新。

点和线的产品创新、技术创新,往往是线性的逻辑,可以用正向的思维去思考。这两类创新往往是不存在太多争议的。

涉及是“面”的管理创新却是非线性的,它很有可能会导致公司现阶段的收益受到损害。

哈佛商学院教授克莱顿·克里斯坦森曾在《创新者的窘境》一书中提到一个理论,叫做“合理性遮蔽法则”,也就是说,颠覆性创新往往最早出现在大公司,但常要为主营业务的增长让路,结果扼杀了在非主营业务上大放光芒的机会。当时代被时代颠覆,或者两个时代相交时,在上一个时代所有正确的决策全部成为下一个时代被颠覆的原因。

2015年,张瑞敏在一次内部演讲中曾引用克莱顿·克里斯坦森的“延续性创新”和“破坏性创新”理论(延续性创新只不过延续过去的路走,而破坏性创新则要找到新的路;破坏性创新对企业来讲就是两个结局,要么成为破坏者,要么被破坏)说,希望海尔成为旧模式的破坏者。

但是,管理创新不仅仅需要企业内部产品创新和技术创新作为支撑,而且需要协调是用户、员工、企业之间的关系。企业转型,首先需要管理模式进行转型。管理模式的变革才能推动企业组织以及业务落地的变革。

正如这次节目中谈到的一样,海尔一开始的变革并未受到外界认可,变革一开始在财报上并没有带来很好看的数字。但是随着变革深入,海尔顶住压力才慢慢迎来了变革的成绩。

中国企业需要勇于探索创新“无人区”

就像中国标准动车组复兴号一样,海尔是中国企业、技术跨入无人区的典型代表。

对中国很多企业来说,跨入“无人区”意味着恐慌,意味着失去方向。过去中国企业可以安心跟在国外企业后面,进行企业经营、技术研发,虽然无法做到全球顶尖,但是这是最安全、最舒适的做法,对企业来说,不但避免探索的风险,也能降低企业运营的成本。

但随着中国企业所处的环境越来越独特,中国市场的竞争越来越激烈,安享“追随战略”,越来越显得不现实。以互联网行业为例,过去学硅谷可以“一抄一个准”。2012年左右,在中国互联网甚至存在一个说法:中国互联网抄硅谷。

但是回看今天的互联网行业会发现,已经鲜有直接照搬美国的项目。甚至没人再提“复制硅谷”这个概念。

翻出今天美国估值在100亿美元以上的独角兽8强,且不说你几乎见不到谁说要做“中国的Palantir”、中国的“WeWork”、中国的“Pinterest”。甚至中国过去不下于50款学习Snapchat的阅后即焚社交产品都已经死亡。

李彦宏在今年百度夏季年会上曾指出,“世界正在从Copy To China变成了Copy From China。”这种案例不胜枚举,美国互联网公司学习中国模式,正在成为一个非常普遍的现象。

中国企业需要有更深的思索和更大的担当,去“无人区”探索出适合自身模式的方案。

海尔首席执行官张瑞敏曾对财经作家吴晓波说:“我们已经在全世界找不到对标公司了。”海尔正在进行的转型,从组织架构、产品结构乃至研发体系上进行彻底开放型革命,在迄今的工业史上,还没有发生过。

海尔所做的创新恰恰是工业史上尚未发生过的。

过去的几年里,整个以BAT为代表的消费互联网几乎达到顶峰,但实际上真正的新经济的大幕才刚刚拉开。如何利用互联网组织业态的方式、互联网精神来去重整各个产业链,推进企业内在改革、效率提升,影响整个社会,如何通过新的生产生活的方式的改变去驱动新的经济增长动力,这是更多在实体制造业企业需要思考的问题。

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