“后石应康时代”,华西医院还是那个医改先锋

摘要:如果把很多公立医院比作一口口深井,那么华西医院或许是想把自己打造成一架灌溉全行业的“巨型水车”。

“后石应康时代”,华西医院还是那个医改先锋

因为“狂飙突进”式的改革,四川大学华西医院(本文简称华西医院)成了行业内的传奇。在曾经的院长石应康带领下,从一个普通的区域性大医院一跃成为区域性疑难病例国家级诊疗中心。

2013年1月,石应康卸任华西医院院长,告别了它掌舵20年的这艘“战舰”。在告别演讲上,石应康告诫继任管理者:传承当然重要,但更要勇于担当,否则就不敢创新;只有勇于创新,后面的路才更辉煌。

而突破了多项体制内限制,取得突出改革成果的华西医院也果然没有走“回头路”,并取得了举世瞩目的成绩:2015年复旦大学医院管理研究所“最佳医院排行榜”中,华西医院以总得分88.257,排名全国第二,仅次于北京协和医院。同时,它的分数高于中国人民解放军总医院10分。

这个成绩,离不开华西医院的改革。

这几年,从医联体到医生集团,再到建立医疗集团,几乎华西医院每一次的创新探索都会“一石激起千层浪”,为整个行业的改革提供广阔的想象空间。

从医联体说起

今年1月,国家卫计委印发《关于开展医疗联合体建设试点工作的指导意见》,强调要以医联体为载体推进分级诊疗。

事实上,早在大力发展医联体的国家政策颁布以前,在十几年前,华西医院便已经在做医联体了。

华西医院最早做医联体是在2002年,当时提出建立华西医院区域医疗生态圈,在2002年-2013年期间,建设了面向病人的生态圈,助推分级诊疗落地,希望打造医疗服务机构、患者的多赢局面。

华西医院建设医联体的模式是通过信息技术的媒介,线上和线下结合,建立了两种医联体类型:一是松散型,代表是华西远程网络联盟医院,从2003年开建,如今有633家联盟医院,遍布全国各地。值得一提的是,华西远程中心是国家级医学教育中心,是卫计委认可的区域病理诊断中心。在此基础上,从2009年起,在国家863计划支持下,华西医院又搭建了互联网协同平台,在这个开放的平台上,开始有一些区域性的中心医院建立原创中心,开展自己的远程教学和远程会诊。

二是紧密型,紧密型医联体是按照三个不变、三个共享、三个统一原则建设的集团性的机构联盟,包括领办型区域联盟、区域专科联盟以及城市社区联盟等。

例如领办型区域医联体,主要是华西医院和区域政府签订深化合作办医,协议的主体是政府,而华西医院的做法是领办该区域的中心医院,辐射带动县级医院以及乡镇卫生院,形成区域全体和华西之间的分级协同的服务体系。

区域专科医联体的建设,主要是构建区域专科联盟,核心内容包括学术会议、人才培养、协同诊疗、双向转诊。

而华西城市社区医联体的核心,则是开展网络联合门诊。华西医院是一个全科基地,派驻全科医生坐诊、专科巡诊,同时在门诊和住院双向转接诊。这是华西医院的慢病管理试点区域,因为病人参与、华西医院,社区这三个因素缺一不可,必须采取联动方式。

谈到华西医院做医联体的理由,华西医院党委副书记黄勇认为,医联体并不仅仅是机构间的合作,不是为了双赢,而是医疗服务的提供方和需求方,需要考虑社会需求。例如在分级诊疗的过程中,三甲医院如何对自身进行定位,包括接诊哪些病人,不接诊哪些,这对于明确三甲医院自身定位,提升专业水平意义重大。

行走的医生集团

一直以来,我国基层具有庞大的医疗就诊需求,而优质医疗资源又集中在大城市的公立三甲医院,受制于规模,公立医院接诊能力有限。这种情况下,做好分级诊疗就成了医改的重点,同时也是难点。

分级诊疗是华西医院一直在努力推行的一件大事。分级诊疗难,难就难在没法制订分级标准。同一旗帜下的医生们之间,谁能做什么,擅长什么都比较清楚,分级和双方转诊并不难。

目前的现实情况是,基层的优质医疗资源稀缺,而从医生的角度来说,让一个博士毕业的医学生到县级医院工作,几乎不可能。但如果让一群优秀的医生归属于知名的平台集团,身份是大医院专家,家在大城市,执业地点在基层,或者是在大医院与基层之间进行多点执业,这是很有可能的。

在公立医院规模被压缩,无法走扩张之路时,就要进行存量资源改革,让作为医疗核心资源的医生资源流动起来,让更多人可以享受到优质的医疗资源。

华西医院医生在不同地区开展多点执业,早已不是新鲜事。一名医生辗转几地,在多家医院上班是一种模式,华西医院的管理团队直接入驻西南地区其他医院也是一种模式。

在这种医生集团体系下,医院正在进一步去中心化,医务人员被“解绑”,可以流动、分散在各地。这种模式和以往公立医院的最大区别在于,虽然医院的硬件资产仍属于国家,医务人员却是自由的。是聘用制的,完全可以根据自身情况选择不同的执业地点。

有一种说法是华西医院通过这种方式搞“圈地运动”,借以垄断市级、县级医疗市场,华西医院是否有此想法无从考证,但从事实来看,优质医疗资源下沉,获得患者的青睐是可想而知的。

而且,在这种模式下,既解放了医生,医生集团也具备很强的话语权,完全根据医生能力安排工作。可以想见,如果将来华西医院的医生也通过集团聘用,那么逐渐的,医院留下来的是科研、教学、临床实力都强的医生,这会让华西更像一个纯粹国家医学中心及国家区域医疗中心;那些只是单纯临床能力强的医生,就会逐渐流动到基层。

管理体制改革:不破不立

华西医院改革的重点,是“三医联动”,即医保、医药、公立医院改革。方法简单概括为三个字:“破”“立”“激”,意为破除逐利机制,建立现代医院管理制度与分级诊疗制度,激发积极性与创造性。

在医院管理方面,华西医院取得的成就已使其成为行业标杆。

今年的8月25日,在亚洲医院管理大会上,华西医院的两个项目获得“卓越奖”。亚洲医院管理奖是亚洲医疗界最高医院管理奖项之一。到目前为止,华西医院已经取得亚洲医院管理奖三金六银的成绩。

华西医院管理体制改革要追溯到“石应康时代”,当时针对医生薪酬不理想,下班去私人医院“开飞刀”的情况,石应康提出了薪酬制度改革,每周完成规定数量的手术之后,多做的手术返回给医生的薪水按照120%、140%甚至更高来结算(周末手术薪水按照250%结算)。

随着手术台数飙升,华西医院又率先在全国实行“日间手术”概念,即病人在入院前已做完术前检查,预约手术时间,当日住院手术,24小时内出院的一种手术模式。 “日间手术”,既有效地扩大了医疗资源供给量,又因其高效费比、住院时间短等特点获得了患者高满意度。

此外,还在外科开展RBRVS(相对价值比率),根据医生做手术的难度来定医生的收入,在内科开展DRG(按疾病诊断书相关分组付费)和CMI(消费者用药信息)针对内科医生确诊和治疗疑难病例来确定收入,如此一来鼓励医生去追求更大、更难的疾病,真正让华西定位在“区域性疑难病例的国家级诊疗中心”。

石应康退任后,华西医院在医院管理方面改革的步子并没有缩小。

2014年,华西医院开启了医院“精细化管理年”,涵盖目标、绩效、后勤、员工关爱、成本等精细化管理系统全面铺开。在每一项精细化管理系统中,医院都设置了详细的优化目标和考核指标,医疗服务质量不断提升。

数据显示,通过规范药品使用,控制不合理药费,华西医院药占比从2014年的42.89%下降到2016年的36.97%;2016年12月20日取消药品加成后,该院药占比到今年6月已降至30.30%,率先实现了国家提出的将药占比控制在30%左右的医改目标。

华西医院院长李为民介绍称,华西医院在绩效、奖励、宣传和标杆树立等方面都强调学科建设、人才培养的重要性。近年还拿出一亿元资金,用于激励医生发展学科建设。“不搞发SCI论文一刀切,分类管理发挥每个人才的优势。”

华西医院的未来

作为一家“医教学研”研究型医院,华西医院的科研地位鲜有可匹敌者。自2009年到2015年,华西医院连续七年蝉联复旦版中国最佳医院排行榜科研学术榜第一名。

此外,临床研究也一直被华西医院当做科技创新的重中之重。

当医院越来越朝着研究型方向发展,医学研究越来越呼唤成果转化和与临床结合,搭建转化医学研发平台也越来越多地成为各医院推动研究成果转化的手段。

华西医院转化医学研发平台自建设起就定位为:构建转化医学基础到临床、多学科交叉、上下游结合的“创新链”;建成国际先进、规模宏大、综合集成、装备一流和高度开放共享的转化医学国家科学中心。

而此后华西医院的一系列布局,都是围绕着上述定位展开。

从“日间手术”到“指尖医院”,再到建立国内首个医学人工智能中心,产学研一体化……

华西医院的未来将变成什么样子?

李为民曾说过这么一番话:“华西医院这样的大型公立医院就像一口井,历经多年磨炼,制度、人才培养和管理模式都很成熟,一旦渠道打开,自身的优质资源就能喷涌而出,辐射基层,让基层医院也充满‘活水’,更好地为患者服务。” 

如果很多体制内的公立医院都如同一口口深井,那么华西医院或许就是想把自己打造成一架灌溉全行业的“巨型水车”。

本文为 品途商业评论(http://www.pintu360.com)原创作品,作者: 沈娟,责编:董童。欢迎转载,转载请注明原文出处: 。本文仅代表作者观点,不代表品途商业评论观点。

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