万科重生:深铁比华润更积极 因为它想得到更多

摘要:还原724天的万科股权争夺战,以及此战对万科的深远改变。66岁的王石已经功成身退,52岁的郁亮还需要继续证明自己,证明万科。

王石的心情看起来不错,这让很多人感到意外。

2017年6月30日,在万科A(000002.SZ)股东大会结束的时候,高管们鱼贯而出。王石站在主席台上,冲台下喊了一嗓子,“想合影的,都上来吧!”

十几分钟前,王石还是万科董事长。但是现在,他将告别这家33年前由他自己创办的企业。

他耐心地和所有人合照,保持微笑,眼神凌厉。人群里有声音传过来,“老人家的最后一次了,不容易。”

几分钟前,新任万科董事长郁亮在台上发表对王石的感恩,一度哽咽。郁亮说,“没有王石就没有万科的郁亮。”他把王石比作伯乐、老师和英雄,称他为“巨星般的存在”。


(2017年6月30日,深圳,万科股东大会现场的王石与郁亮。图/视觉中国)

王石之后调侃他,表示这些话他很受用,但是“此刻我比郁亮平静。”

从2015年7月10日宝能系首次举牌,到2017年6月30日万科董事会换届,持续724天的万科股权纷争,帷幕正式落下。

两年间,王石宣战,宝能猛攻,恒大奇袭,华润退场,深铁入局,万科股权争夺战悬念横生、高潮迭起。法理与情怀、资本与实业、商业与政治、公司治理与公众舆论的纠结,贯穿这场纷争的始终。

两年惊涛骇浪之后,万科这艘几经飘摇的巨舰,终于驶入平静水域。但水面之下,暗流仍然涌动。对于这家由管理层缔造的标志性公司,无论是谁出任第一大股东,未来如何与管理层相处、如何把握公司控制权的尺度,都会成为核心议题,也可能引发下一场股权战争。

而对于万科管理层,虽然新老董事会的结构看上去很相似,但深铁不是华润,昨日不可能重现。王石在登顶珠峰之前把万科带上了行业巅峰,建立起独特的万科文化与战略方向,然而,今日沧海明日或许就是桑田。66岁的王石已经功成身退,52岁的郁亮还需要继续证明自己,证明万科。

胜之不武?

让战局逆转的不是参战的任何一方,而是隔山打牛的董明珠

万科股权纷争能够以有利于万科管理层的方式落幕,依靠的不完全是资本规则和市场力量,而是中国特色的行政力量。有人批评这个结局,认为万科管理层虽然保住了位子,但是胜之不武。也有人欢迎这个结局,认为备受尊重的万科逃出了“野蛮人”的魔爪,虽然创始人退位,但文化得到了延续。

在深圳商界,民营企业举足轻重。万科是其中规模超3000亿元的世界500强企业,对深圳市政府的价值不言而喻。作为深圳国资序列中的巨头型公司,深圳地铁集团的进场也被认为是深圳市政府的态度宣示。

但万科并不是一家深圳市政府说了就能算的公司。

2016年6月17日万科召开董事会审议引进深铁重组万科的方案,会前,深圳市主要领导曾与华润高层沟通,希望华润支持该案,同时表示深圳市将在事件平息后协助华润恢复万科第一大股东地位。为打消华润主要领导的疑虑,深圳市还给华润写了一封书面承诺信。这样华润才表示支持重组。

在更多复杂因素的作用下, 6月16日的华润党组会推翻了支持重组预案的决定,要求华润派驻万科的三名董事在董事会上投反对票。此时距离万科董事会已不到24小时。

得知此重大变化后,深圳市主要领导两次给华润主要领导打电话意图挽回局面,但华润不再回应。此时,远在北京的相关主管部门负责人也给华润打电话询问情况,希望华润支持重组,但华润的董事们第二天还是投了反对票。

在万科股权战早期,外界一定程度上高估并神化了万科与监管层的联系,而万科内部却弥漫着一种悲观情绪。一位万科管理层人士曾在一场私人饭局上打比方,“以前大家都以为万科有多厉害,现在(宝能)来戳你一下,才发现王石原来只能骂一骂。最后干脆把你摁倒了。” 


宝能不断增持万科股份期间,郁亮曾在内部倡导读《论持久战》。

万科管理层的早期策略就是拖延时间,希望拖垮宝能的资金链,同时积极与资本方、政府沟通。但在与深铁接洽之前,一切并没有实质性进展。“万科也许并不希望被深圳市政府主导,只是当时没有找到救兵。”一位万科前中层人士说。

2016年12月底,“持久战”的效果终于显现,和当年日本军队尚未赢得对华作战便发动太平洋战争一样,宝能系也把股权收购战线延伸到了更多公司,这让逆境中的万科管理层突然看到了转机。而宝能却在胜利在望之时连出“昏招”,阴差阳错地转胜为败。

宝能第一次在舆论上将自己推入劣势,源自罢免万科董事会。在那之前,尽管万科管理层将宝能视为“野蛮人”,但社会舆论却鼎足而立,很多人力主资本无罪,宝能以合法手段购买万科股票,应该得到支持。

2016年6月26日,似乎是为了证明自己确实是“野蛮人”,宝能系提议召开万科临时股东大会罢免包括王石、郁亮在内的万科全部董事、监事。一时间舆论哗然。

2016年11月15日,南玻A(000012.SZ)董事长曾南、CEO吴国斌为首的8名高管集体辞职,“姚振华血洗南玻董事会”文章当日刷屏,险资掏空实业的声音鹊起。

南玻A主营玻璃产品,原大股东是央企中国北方工业公司,2015年初,宝能系开始在二级市场买进南玻A股票,北方工业公司却不断减持,宝能系至当年三季度已成持股24.5%的第一大股东。

2016年11月30日,格力电器(000651.SZ)公告,在11月17日至28日期间,宝能旗下前海人寿购入格力电器股票,持股比例由三季度末的0.99%上升至4.13%,耗资47.76亿元成为公司第三大股东。

格力电器董事长董明珠注意到这种变化,立即高调发声,反对宝能系买入格力。格力是中国制造的代表性公司,董明珠是网红企业家,到这一刻,保险资金举牌实业公司开始进入高层视野。

格力电器发公告后的第三天,监管层就开始行动。证监会、保监会相继表态,证监会主席刘士余称部分险资是“土豪、妖精、害人精”。第五天,保监会叫停了前海人寿的万能险业务,下发监管函责令其整改。

监管函下发第四天,12月9日,前海人寿承诺不再增持格力电器股票,并会择机退出。同日,保监会发布暂停恒大人寿委托股票投资业务的通知,恒大人寿随即表示将坚守“保险姓保”的原则。

12月12日,在央视财经论坛上,董明珠继续发声:“野蛮人来敲门,是对实体经济的犯罪。中国要成为强国,必须要搞好实体经济,要拒绝野蛮人。”

尽管前海人寿已被禁止万能险新业务,但格力事件余波未散,监管层开始密集发言,面向险资的监管之手已经张开。银监会、保监会再度表态。时任保监会主席项俊波发表“保险业姓保、保监会姓监”的讲话,“约谈十次不如停业一次,不行还可以吊销牌照。”

同样是险资买进上市公司股权,但对待万科与格力,监管层的态度与行动有明显差异。

宝能从2015年下半年开始增持万科,至格力事件爆发时,股权战已持续超过一年。这段时间里,万科方面始终没能摆脱宝能增持股权的威胁,更没得到来自上层的直接干预。

2016年7月19日,万科管理层曾向证监会提交9000余字报告,提请查处钜盛华及其相关资管计划违法违规行为。随后证监会有所表态,但并未真正影响到宝能进一步行动。

在更早的2015年12月18日,证监会有关人士甚至表达了不会对宝能入股万科进行干涉的态度。证监会新闻发言人张晓军在回应“宝万之争”时说,市场主体之间收购、被收购的行为属于市场化行为,只要符合相关法律法规的要求,监管部门不会干涉。

然而,从2016年11月28日宝能旗下前海人寿举牌格力电器至4.13%,到12月5日保监会出手叫停,短短七天,格力电器的股权危机就已化解。

2017年2月24日,保监会宣布前海人寿存在违规运用保险资金等事实,撤销了时任董事长姚振华的任职资格,并禁止他进入保险业10年。

事实上,宝能增持格力电器并未到5%的举牌线,这也不是宝能第一次增持。据《财经》记者了解,之前前海人寿(宝能系旗下公司)也曾买进卖出,占股格力电器均在5%以下。

万科管理层或许应当感谢董明珠。格力事件带来的连锁效应,最终让局势往更有利于万科的方向发展。

“万科股权事件这次出现转机,完全是搭便车。”一位了解内情的高层人士告诉《财经》记者,由于要促进中国实业健康发展,维护国计民生基础制造业稳定,监管层力保格力,从而在打击宝能同时,相应缓解了万科股权危机。

格力事件发酵一个月后,2017年1月12日华润退出万科股权,将手中15.31%股权悉数转给了深铁。

华润想要退出万科股权纷争的念头,是从一个个不断紧张起来的内部会议中,逐渐成型的。

据《财经》记者了解,在万科股东早期谈判时,大多数人都身穿休闲服,然而,随着局面越来越复杂、严峻,大家再聚在一起开会,渐渐地都穿西装、打领带,正襟危坐。谈判桌外,利用舆论相互攻击的场面也越来越多,每个人都能感觉到气氛已经越来越紧张。

2017年1月12日,华润决定退出。万科公告称,华润将手中万科股份转让给了深铁,转让价371.71亿元。转让后,深铁取代华润,占股万科15.31%,成为万科第二大股东。

这件事可以说是万科股权事件的历史性突破点。万科股权事件第一季落幕。

华润退股一天之后,宝能便表态称欢迎深铁,并首次声明自身“财务投资者”定位,此前宝能的定位是“长期的战略财务投资人”。


万科股权战的另一名主角,第三大股东恒大也宣称不再增持万科。

中国恒大董事局副主席夏海钧在广州表态,中国恒大无意、也不会成为万科控股股东。

华润退出后两个月,2017年3月16日,恒大将旗下所持万科股份的表决权不可撤销地委托给深铁行使,期限一年。此举使深铁可行使万科共计29.38%的表决权、提案权及参加股东大会的权利。

3月27日,万科董事会任期届满,但万科董事会改选名单并未如预期出炉,说明各方博弈仍在继续。

6月9日,恒大作价292亿元,将所持万科14.07%股份全部转给深铁。因恒大2016年期间入股万科耗费362.7亿元,这次出让恒大亏损约70.7亿元。此举让深铁一跃成为万科最大股东,占股29.38%。

局面渐渐明朗。6月30日,万科股东大会召开。王石告别万科,新董事会出炉,万科管理层郁亮、王文金、张旭任非独立董事,大股东深铁取代华润,派驻林茂德、肖民、陈贤军任非独立董事。康典、刘姝威、吴嘉宁、李强四人为独立董事。孙盛典为外部董事。

股东大会结束后,新董事会当日即召开第一次会议,确定了万科新一届管理层:郁亮任万科董事会主席兼总裁,王石任万科名誉主席,不参与公司治理,深铁董事长林茂德为董事会副主席。同时任命三位执行副总裁,王文学兼任万科首席风险官,张旭兼任万科首席运营官,孙嘉兼任财务负责人、首席财务官。

占股万科25.4%的第二大股东宝能无人进入董事会。万科大股东深铁则表态“四个支持”:支持万科的混合所有制结构,支持万科城市配套服务商战略和事业合伙人机制,支持管理团队按照既定战略目标实施运营和管理,支持“轨道+物业”发展模式。

从最初狙击宝能,斡旋华润,到恒大进场,意图未明,再到积极引入深铁,步步深化,直到深铁成为第一大股东。如今,万科管理层仍有三席在董事会,与股东方势均力敌。初看之下,新老董事会的结构几乎一致,管理层堪称胜利。


结构图

“演变成今天这样的局面,是大家误打误撞,见招拆招的结果。”一位接近深圳市政府的相关人士告诉《财经》记者。一位万科前高管则说,“这说明,当你看不到希望的时候一定要坚持下去,因为时间可能会带来变量。” 

运气的确发挥了作用,但单凭运气不能决定最终结果。从管理层的角度,作战目的是保住万科管理层在董事会中的关键席位,保住万科企业文化。

水面下的运作只有极少数几个人知道,即使是万科高管,也难以完整复盘。一位万科高管告诉《财经》记者,在过去的两年里,他们每个人都各负其责,更多聚焦在业务层面。至于股权问题的解决与推进,主要由郁亮和王石来负责。

一位接近万科管理层的人士告诉《财经》记者,王石不是一个人在战斗,多年海外游学的经历为他积累了很多人脉,他身边有一个智囊团,对股权问题建言献策良多。王石也保留了自己在政府部门的某些存在感。

但是,郁亮也发挥了他的作用,多年来,王石与郁亮在万科的分工于这次股权争夺战中也充分体现,“王、郁二人从来是有人说话,有人干活。”上述万科前高管说。

“定海神针”

深铁会比华润更积极,因为深铁想从万科得到更多

“深铁是万科政经合一的大股东。”一位北京法学教授说。

整个2016年,万科都在张开怀抱等待深铁,但深铁真是最好的救兵吗?

作为深圳国资委100%控股的公司,深铁的进场,一定程度顺应了深圳市政府的意愿。《财经》记者了解到,6月17日深铁重组方案遇阻后,深铁各方仍处于一种普遍乐观的心态中。

一位接近股权重组预案的人士告诉《财经》记者,“那只是上半场结束,深铁暂时落后一分,但不是没戏了。大家决心都在,没有深圳市政府领导的决心,深铁进场是办不成的。” 

两年鏖战,第一大股东是谁决定了战斗的最初方向。《财经》记者了解到,深铁入局万科前设定了两种路径。一为通过公司定向增发股票,即增资扩股方案。二为接盘一方股东股权,实现替换。前者被认为是最佳方案,但最终未能实现,“6·17”之后,各方开始就第二种路径展开运作。

“这个局面就像四个人打牌,本来深铁想加座,但是大家不让进,那就让一个人让出座位。”上述接近股权转让的相关人士告诉《财经》记者。

今年初进入万科后,还不是第一大股东的深铁,就已经确立了基本立场,即未来不会允许万科成为另一个股东的控股企业。一方面要发挥对宝能的制衡作用,另一方面要加强深铁对万科的掌控力。“深铁要当万科股权的定海神针。”上述相关人士对《财经》记者说。

少有人知的是,深铁是万科的救兵,但万科也是深铁的救兵。

据《财经》记者多方了解,深铁集团一直致力于走资产证券化道路。深铁需要一个上市公司,不是万科,就会是其他上市企业。

深铁曾有通过企业重组,培育自身上市公司的想法,但未能如愿。2012年,深圳市政府设想将一家当地上市公司合并给深铁集团,最终也没有付诸实践。

除了有上市平台的需求,深铁也希望通过万科兑现它的地产野心。在许多城市,土地价值很大程度是由轨道交通创造出来。对于这样的富矿,深铁很有领地感。一位深铁中层人士认为,虽然房地产是红海,但是轨道交通的房地产是独有的。“(这个资源)与其让地产商去占领,不如我们去占领。”

深铁组建了物业开发总部,过去数年,承担深圳地铁上盖物业的开发建设。

专注于地产开发,也是深铁的企业性质使然。中国的地铁公司是特许经营型公司,与民生关系密切,票价低廉,建设运营都由政府提供补贴。这意味着,从基因上看,不论哪个城市的地铁公司都有一个普遍的共性——盈利有限。

“某种意义上也可以说,深圳是想拿万科来壮大深铁的资产。”一位接近深圳国资委的法学界人士说。

详式权益变动报告书披露,深铁2016年营业收入124.63亿元,利润总额仅2663万元。而在2015年,深铁营业收入仅51.93亿元,亏损17.73亿元。

“公司要靠政府财政补贴,政府压力也大。被补贴的公司说什么都不硬气,员工升职、涨工资、要福利都难上加难。”一位地铁公司员工说。

仅仅靠政府补贴覆盖运营成本,中国的地铁公司都只能勉强维持收支平衡,如果要持续盈利,就必须建立自我造血能力。深铁是全国地铁公司中较早在这方面进行市场探索的,它的初衷是利用地铁上盖空间进行物业开发,用来反哺轨道交通建设。

但是,一旦跨界,深铁的软肋也暴露了。在房地产开发能力上,深铁无力与专业地产公司匹敌。这就决定了这家深圳国资企业向外拓展的方向。

深铁曾和万科在深圳合作两个项目,在过去的项目合作层面,倾向于向万科学习房地产开发经验。如今入股之后,深铁便开始把万科视为地产开发与代建资源,来与自身绑定,这样也免去了过去招标代建商等一系列程序。上述深铁相关人士告诉《财经》记者,在拥有深圳土地资源的绝对控制权之后,这样的合作可以继续放大深铁的地产开发能量。

董事长林茂德在万科股东大会上也做过相关表态,他认为,未来深铁将与万科积极拓展“轨道+物业”发展模式。深铁的项目将加快注入万科,除了建造地铁之外,在开发运营层面也会更多运用万科团队。

在深圳,市政府拨出部分土地资源给深铁,允许它进行地产开发,是补贴的形式之一。

政府部门通过测算,认为地产项目价值刚好能抵消地铁运营的缺口。深铁负责建造地铁,政府用一块土地来支付费用,同时也希望项目未来的开发利润都能反哺给地铁运营建设,替代一部分财政补贴。至于深铁在这个过程中与谁合作开发,当地政府并没有那么在意,只要不违背这一初衷就好。

从深铁立场看,无论与谁合作,每个项目的收益都应最大限度反哺地铁运营。但成为万科的第一大股东后,深铁与万科的项目开发收益如何分成,深铁的反哺链条将如何改变,都是未知数。

想进入万科做大股东,与深铁的资金渴求症也有一定关系。

作为一个靠政府补贴基本打平地铁运营建设的企业,深铁的资金需求量一向很大。深圳市政府计划到2020年底新开通运营11条线路,共计435公里,届时深圳轨道交通总里程可达1000公里。这么长的里程数,都需要用钱铺出来。

在入股万科前,深铁账上有298.53亿元现金。详式权益变动报告书披露,截至2016年12月31日,深铁集团总资产2703.57亿元,归属母公司净资产1768.69亿元,总负债914.12亿元,资产负债率33.81%。

为了入股万科,深铁付出了663.71亿元。其中175亿元来自银行贷款,贷款期限不超过五年,利率为五年期贷款基准利率。从投资角度,股东分红可以覆盖贷款成本。2016年万科归属于上市公司股东的净利润210.2亿元,现金股利约为87.2亿元。

从地铁发展的规律看,深铁未来的资金需求度及运营压力还在成倍增加。《财经》记者了解到,一列列车的寿命在30年左右,维修能适当延长使用寿命。前10年内几乎不用维修或维修较少,但10年之后,无论是隧道还是列车,维修的频率都会逐年增加。

从英国和日本地铁的经验看,地铁维护费用是其建设费用的2倍-6倍。在中国,建造一条地铁耗费近400亿元,以此估算,未来仅一条线路的维护费用就是800亿-2400亿元。深铁第一条地铁开通于2004年12月28日,已进入维修密集期。综合来看,未来深铁的维修费用将会是一个天文数字。

前车之鉴是纽约地铁。因政府补贴不到位,糟糕的基础设施与服务,已经让纽约地铁臭名昭著。

仅靠政府补贴显然不够,地铁公司唯有积极探索市场化路径,才有可能持续发展。否则,一旦因资金不足导致维修不善,影响安全运行,后果不堪设想。

对万科来说,这一切意味着,与当年干预较少的华润相比,深铁做大股东,未来大概率会扮演一个更加积极的角色,会谋求更多存在感,它可能对万科提出更高的回报要求。

“如果万科一开始就看清了深铁,我不确定他们是否还乐意深铁进场控股。但万科也许早已经没有更好的选择了。”上述相关人说。

流产的“沃土计划”

万科史上最富野心的变革计划起于股权之争,但也成了股权之争的牺牲品

据《财经》记者了解,股权争夺战最激烈的时候,万科紧锣密鼓地出台了两项改革。

第一项改革是加速区域实体化。这一方面是因为万科需要激活四大区域公司的热情,保证组织尽可能少受到股权战影响;另一方面,区域实体化是一种抵御方式,能够在组织架构层面尽可能抵御新股东的干涉。


万科国内现有北京、上海、广深、中西部四大区域,北京区域CEO为刘肖,上海区域CEO为张海,广深区域CEO为张纪文,中西部区域CEO为王海武。

“以前万科的一些区域就像是虚胖的胖子,弱势,利润不高,奖金不高,好人才也少。只有区域内各城市是强势的,城市总经理都冲在最前面,没有人去看区域怎么样。”上述万科中层人士说。

从2016年下半年开始,区域收权加速。万科开始将城市公司的投资、绩效、人事等权限上收到区域。同时让集团总部更加虚化,集团直管人力和财务,而将其他权力进一步下放到区域,打破之前万科各城市壁垒森严的局面。

第二项改革是一个更加长远的计划,它关乎万科会变成一家什么样的公司,这就是“沃土计划”。它甚少出现在新闻报道中,更少人知道它几乎已经流产。

在万科2015年报里,“沃土计划”第一次出现,是被作为2016年的规划提出来。2016年1月,“沃土计划”正式启动。“沃土”的名字,立意在,企业沃土千里,才能让业务和人才发芽壮大。即使在万科内部,也少有人意识到这个计划的重要性,能够完整理解它的人更是寥寥无几。

“沃土就像美国1942年的‘曼哈顿计划’。”一位万科中层人士说。“曼哈顿计划”是一个秘密的原子弹工程,参与的人由于都只负责一部分工作,导致几乎没有人知道自己原来在造原子弹。

“沃土计划”的目标是,未来将以信息化战略为基础,构建统一的信息平台,为多业务协同综合提效打好基础,重构业务流程,形成清晰、规范、便捷、统一的管理模板。

实际上,“沃土计划”并非仅仅要实现万科信息化,而是以信息化为抓手,推动组织和业务变革。

作为行业龙头型企业,万科一向忧患意识极强,它虽然已经在销售额上领先于大多数同行,2016年,万科实现销售额3647.7亿元。过去数年在创新业务与企业转型的探索上,它也比同行做出了更多的动作。但在郁亮眼里,万科需要改善的地方实在太多了。


万科的底层架构还未打通,现有的业务流程与环节亟须改造,浪费严重,管控效率有提升空间,而这一切又是增加利润的重要途径。

股权事件带来了催化作用。在那个时点上,郁亮需要思考的是,如何改良万科,保卫股价,提升利润,吸引稳健型公司投资者,让资本市场重新看到万科的活力。这是开启“沃土”变革的土壤。

《财经》记者了解到,在秘密推进的过程中,“沃土计划”一度是万科内部的“头号工程”。郁亮在一次公司内部会上说,“沃土”没有三年,不要谈成功。万科最初计划三年内为这次变革投入至少20亿元。


(万科董事会主席兼总裁郁亮。图/视觉中国)

这项计划由郁亮提出,由万科首席财务官孙嘉做总负责人。万科总部以“点将”形式逐期展开阶段性任务,调配万科各城市公司人员相继进入集团加入到计划中来。其中,区域CEO也曾担任“沃土计划”相关负责人,提供后援,背业绩指标。

这次变革需要打破的壁垒和突破的利益链条,是万科近30年来沉淀下来的。难度之大,超乎想象。也因此,“沃土”在出炉之初就被认为很难出成果。

秘密变革的诞生,还源自万科很多不为外界所知的组织痛点——“沃土计划”是被倒逼出来的。

房地产行业言必谈大数据,但是真正懂得收集和利用大数据的房地产公司寥寥无几。在万科,整体的信息数据系统还没有完全建立。万科每个项目或许都建立了自己的数据系统,但每个系统都有不同的权限,也并非人人共享。

据《财经》记者了解,有一回,郁亮在公司内部问了一个问题,全国范围内,万科在售的地铁上盖项目一共有多少?结果,全集团花了数天时间才统计出具体数据。

这一定程度上还影响了万科创新业务的生长。万科之前在各地开展创新业务竞赛。但从收益占比来评判,到目前为止,万科依然没有能够真正支撑大局、代表未来业务方向的创新业务。

“沃土”之前,万科创新业务大多没有独立、统一的数据系统。就连创新业务的财务系统,也还是和地产业务共用同一套。每个月只能支付两次款的万科地产财务系统,与有时需要天天付款的创新业务,并不匹配。

这也意味着,创新业务的真实运营状况与客户数据,万科集团并不能详尽掌握。而作为万科未来最为看重的业务方向之一,不把握创新业务的种种数据,万科围绕它进行的激励和奖金制度变革也无法推进下去。一个自己的新业务都不了解的公司,又如何把新业务树立为未来业务的新增长点?

此外,万科集团还没有一套比较完备而及时更新的客户ID数据库,这导致万科的客户服务体系还停留在初级阶段,更不要说对客户实现交叉销售。只有掌握真实的客户数据,才能根据客户需求生成他们需要的产品与服务。未来,万科需要投入时间与精力来完成数据存量迁移,并搭建客户矩阵。

“我们的客户数据库里只有20%是有效数据。”一位万科城市公司员工告诉《财经》记者,他们在梳理客户时发现,多年前买了万科房子的业主,早已把房子卖了,却仍旧在他们的业主数据库里。

由于客户数据库的建设缺失,失去了购房者的纽带,万科的传统业务往往也无法与创新业务发生直接关联。这导致万科不能将地产势能转移到新业务上,去打开新局面。

万科底层数据处于相互隔离的密闭状态,还进一步导致万科流程的粗放,带来许多不必要的浪费。

比如万科的物流管理,一些城市公司至今没有完备的货物签收制度,流程还是手工业状态。企业采购品何时送到,有无破损,万科并不清楚。如何合理设计物流路线,如何统一各地合作的不同物流公司,减少破损,实现资源集约化,都需要“沃土计划”去干预。

“沃土计划”本质是要求万科从向外看转到向内看,在股权纷争激烈时,找到企业内在问题,用信息化手段攻破它。

《财经》记者独家获悉,在麦肯锡的建议下,万科在内部成立数个工作小组。新成立生产总控小组,目的是将万科的设计、工程、营销等生产价值动态化、数据化,这个小组的负责人是万科上海区域CEO张海,中西部CEO王海武辅助管理。同时成立新业务组,把控万科新业务的方向,执行副总裁张旭任负责人。另成立员工赋能小组,促使万科扁平化管理,资源流动,协同作战,小组负责人是北京区域CEO刘肖与首席财务官孙嘉。还成立底层基础平台小组,做互联网底层搭建工作,小组负责人为孙嘉。

为此,万科还在2016年12月28日专门成立了一个科技公司,名为珠海市万翼网络科技有限公司。公司由万科100%控股,孙嘉任公司董事长。这个科技公司招来IBM、华为等企业IT人才,负责软件开发、网络应用技术开发、行业(企业)管理和信息化咨询等业务,实际工作地点在万科总部深圳大梅沙。它的作用就是从技术路径上解决万科底层数据的搭建问题。

在2016年股权事件中,宝能、华润、恒大、深铁轮番登场的时候,万科在内部开始将华为视为对标对象,而郁亮本人亦是忠诚的“华为控”。

万科推动“沃土计划”时曾向华为请教。万科认为,华为在产品研发和质量管控领域,在中国企业队列里属于上乘。而万科在全国有数百个工地,在质量管控、材料管理等方面,都可以借鉴华为的经验。万科希望颠覆和重构房地产领域的生产端,在产品研发、成本、采购、设计等一系列端口做精细化管理和改革。

万科内部信息系统安全度也有待提高。《财经》记者获悉,万科曾经邀请华为做了一次攻击演练,让华为攻击万科的内网。最终结果是,华为只用了两周左右就拿掉了郁亮的权限。攻击者还不是华为最顶尖的技术高手。

但是,万科对单纯的提升技术系统并不感兴趣。作为房地产公司,万科更希望技术系统满足业务的需要,通过技术手段和业务模式升级来改变业务体系。最终,万科希望通过技术改变来推动企业管理制度进化。

在去年万科的一次内部会议上,孙嘉曾放言,要把万科的“沃土计划”做成千秋万代,让万科的下一代把这套系统用好。但郁亮打断他说:别,至少让我们这一代用得上啊。

然而没有人预料到,这个动员万科上下的变革计划,在内外因素作用下,还是远离了它最初的轨道与愿景。

在推行的过程中,“沃土”遭遇了莫大的阻力。变革触及到了内部各方利益链。一位参与过“沃土计划”的万科高管告诉《财经》记者,全世界任何一个公司做IT系统成功率都只有50%,万科的信息化变革其实很难做到。而且只能按敏捷开发的方式,循序渐进,做一点用一点。

在碧桂园的信息化工程里,总裁莫斌曾经对着他的CIO(首席信息官)拍桌子说,“谁再不拆墙,我就帮你把墙砸了。”以此表明冲破内部阻力变革的决心。但是在万科,这样的一幕并没有发生。

早期,“沃土计划”做信息收集工作,万科总部曾大量派人去各城市公司调研,了解当地公司全貌,这引起了地方的抗性。“他们用‘我们是郁总派下来的’就要求我们配合回答所有问题,就像红卫兵斗老干部。”一位万科公司员工说。

究其根本,“沃土”的“流产”,是因为从一开始,万科的高管便没有对这次公司变革达成一致的理解,没有人知道郁亮真正想要的是什么。

根据《财经》记者了解,如今,在高管队伍中,对于改革,各方态度依然没有统一。有高管认为信息化不过是一个形式,背后的组织与业务变革更重要。而有人认为这样的全方位变革完全没有必要,万科维持现状就好,做完一套信息化系统便可以结束了。还有高管完全对“沃土”持敌视的态度,担心变革后自己的IT队伍以及数据被集团收编,更担心自己掌管的地方业务被总部插手。

随着万科股权纷争在2016年愈演愈烈,包括郁亮在内的管理层,将关注点从“沃土”进一步转移。在2016年上半年,万科内部几乎每个月都有“沃土”专项汇报会,郁亮常常亲自参加。但股权战深化后,会议也逐渐取消。

这个万科史上最富野心的变革计划,就这样被进一步收缩。它原先宏伟的目标,也一步步成为小目标,停步于一群IT工程师研究的线上信息化平台,打造内部通讯软件以及物业客服等方面。

就这样,“沃土计划”发起于股权之争,但它也渐渐变成了股权之争的牺牲品。

万科未来

国企化与平庸化,是市场对万科未来的最大担忧

有一个贯穿万科股权事件始终的问题——股权之争后,万科会成为一家什么样的公司?

万科股权纷争的源头,是股权分散与股价低迷。理论上,2015年下半年的万科,任何资本都可以觊觎。

以深铁不会允许万科被其他企业控股的决心看,未来万科股权保持稳定局面的概率较大。


(2016年3月1日,万科与深圳地铁集团合作红树湾项目。图/视觉中国)

目前,深铁持股万科29.38%,宝能占股万科25.4%,安邦持股万科6.18%,万科管理层通过金鹏和德赢资管计划合计持股7.8%,万科工会持股0.61%,自然人刘元生持股1.23%。

宝能会如何处理手中的万科股权,是长期持有还是伺机退出?接近宝能方的人士告诉《财经》记者,“宝能是财务投资者,又没进董事会,退与不退只需要看市场情况。”

“宝能已经上岸了,它的目标基本已经实现。”北京大学法学院教授邓峰说。根据目前万科股价估算,宝能已浮盈约223亿元。

新的大股东深铁未来如何干预万科,也是万科能否重返过去治理结构的未知数。

万科已经是一家深圳国资控股的公司。据《财经》记者了解,最近一段时间,万科在一些城市积极开展“两学一做”(学党章党规、学系列讲话,做合格党员)。以往这类活动在万科很少出现。

一位深铁的相关人士告诉《财经》记者,深铁不会在经营上干预万科,毕竟业务方面没有万科的专业优势。但既然是国资控股,“未来万科有必要尽一些义务,参与一些不那么市场化的活动”。

深铁有权按国有资产管理制度约束万科,并强化股东分红。上述接近深铁人士认为,深铁没必要完全国有化万科,而应推动万科的混合所有制发展。在战略协同方面,深铁发挥轨道运营商的长处,让万科发挥城市运营商的优势。

不过,上述万科中层人士认为,在万科与深铁共同合作的项目上,深铁已派驻不少人前来万科各部门学习。“名义上是学习,实际是各方面都参与管控。”

接受《财经》记者采访的多位万科人士对未来都抱有谨慎的乐观态度,认为深铁入驻后万科文化很可能发生改变。

在地产行业,万科的标签之一是草根式的奋斗文化,及知识分子式的精英主义,二者大量并存。万科中大多数人都是名校高学历,富有情怀,出身平凡,崇尚奋斗文化。他们对自己有较高期待,骄傲而较少等级观念。这种文化下的企业往往锐意进取、活力十足。这是万科早期最明显特质之一。这样的企业文化与地产界常见的家族企业截然不同。

但随着深铁入局与国资在万科股权比例的提高,对万科文化底色会改变的担忧正迅速滋生。

万科的另一个标签,是事业合伙人制度。

万科事业合伙人制度发起于2014年,试图通过重新界定收益分配方式,让管理团队和股东共同分担风险,也用激励激活团队能动性。

其中,万科持股计划是万科EP(经济利润)奖金制度的延伸。2014年开始,万科将个人每年提取的奖金投入集体奖金池中,封闭运行。后委托给深圳盈安财务顾问企业(有限合伙),引入融资杠杆,在二级市场买入万科股票。

万科不少中层以上人员的年终奖目前都在这个池子里。《财经》记者获悉,关于分红时限与条件,许多人只是在最初接到过一封说明性邮件,并没有文件保障。股权争夺战爆发后,一些员工关切分红的兑现,更多人关注的是万科事业合伙人还能否顺利运行下去。

虽然深铁不断重申支持事业合伙人的立场,甚至有传言称,继续推行事业合伙人,是万科新董事会生成时的谈判条件。但有业界人士认为,深铁依然可以加强内部财经纪律,对此做干预。

接受《财经》记者采访的多数人士认为,万科的变化在所难免。无论是深铁还是宝能接手,对万科管理层来说,某种意义上,风险是相当的。万科不应将深铁视为一个会无限度支持管理层的股东,也不应对回到华润时代抱有幻想。


(2017年6月30日,深圳,万科股东大会结束后,与会人员纷纷与王石合影留念。图/视觉中国)

过去,在王石与郁亮的双重影响下,万科的经营风格表现为两种思路的杂糅。王石遵循日式地产思路,倡导住宅工业化,注重设计、客户满意度等服务体系;而郁亮奉行美式地产思路,注重资本运作、房企金融化及基金投资。

据《财经》记者了解,王石曾在万科各区域公司提倡做工业化研究,在东莞创建万科建筑研究中心。万科连续多年,每年在建筑工业化研究领域投入数千万元。但郁亮对此热情有限,已逐年削减投入。

一位万科中层人士告诉《财经》记者,未来万科建研中心会收缩,相关业务将停止投入,仅仅在一些还能够为商业综合体、长租公寓、物流等创新业务提供技术支持的业务上继续发展。

万科将把创新业务提升到重要位置,视为未来方向。在万科股东大会上,郁亮重申了万科转型的重要性,表达了发力创新业务的愿景。万科希望未来在商业、物流、养老、冰雪运动、长租公寓等等新领域取得新进展。


然而,万科目前还没有一个新业务能够取代主营业务,地产仍是它的传统优势。万科选择的新战场,对手环绕。在很多领域,同行已经跑在了前面。

如今,碧桂园(02007.HK)与华夏幸福(600340.SH)已基本确立了它们在产业地产界的地位,绿城中国(03900.HK)的小镇业务风生水起,文旅业务与商业地产优势依然在万达。这些企业的共性是,把一个新业务发展成优势业务,都是当初集团举全力,垂直条线运作,从地产业务外集中拓展起来。

万科的新业务仍由各地方公司研究发展,大多还依靠当地地产开发业务补贴,集团在资源上投入不够,也无法从顶层设计突破。加上新业务收效慢,围绕项目的奖金激励却有限,影响人员的能动性。这使得万科在新业务领域总体不温不火,个别项目或有亮点,但不具备持续性与可复制能力,难以适应外部激烈的竞争环境。

一位万科高管告诉《财经》记者,“现在我也不知道万科未来的核心竞争力会是什么。也许,核心竞争力本身就是一个过时的词汇。” 

不过,在公司战略目标上,郁亮还是做了相对清晰的设定。《财经》记者获悉,郁亮在今年初万科内部会议上,重申了“万亿大万科”目标。

“万亿大万科”早已不是第一次提出。它是2013年由万科执行副总裁张旭主持的战略研究,当时邀请麦肯锡,帮忙设计了一个“万亿大万科”路线图。郁亮在股东大会上说,万科未来要实现万亿资产规模。但该计划在推行过程中几经搁置。

资本市场的想象空间更多还是围绕创新业务的。因此,在“万亿大万科”计划里,万科已经计划将旗下创新业务各自打包、独立为新公司,希望改变此前各地分散发展、力量单薄的困境。万科计划进行内部评测与选拔,让表现相对成熟的创新业务,去吞并表现平平的新业务。

比如,万科计划成立统一的教育事业部,将各城市教育业务统一纳入,包括社区营地、“四点半”学堂业务;整合各城市公司过去独自研发的长租公寓业务,完善独立品牌“泊寓”,为包装上市做准备;整合商业地产业务,去年8月21日,万科以130亿元收购黑石旗下印力集团,相关整合已经展开。进军体育事业,今年1月,万科成立冰雪事业部等等。

新业务也在构想上市梦。《财经》记者获悉,万科物流地产、物业服务、商业集团、教育集团、养老地产现在都在未来计划的上市名单中。

对于新业务公司,万科集团充当投资者角色,弱于管控,但有对新业务的投资否决权。“未来万科可能会变成又一个黑石。”上述万科中层人士说。黑石集团是业内知名的资产管理和金融咨询服务公司。

此外,郁亮也开始为万科的未来打造一支新队伍。

《财经》记者了解到,万科已经开启了一个全新的精英人才招募计划,名为“春暖花开”计划。计划为期四年,共计约招聘五六十人,平均每年十余人。万科“春暖花开”计划第一届为“春字班”。从2016年秋天开始,招纳10人,在今年7月会入职万科。第二届“暖字班”,有约15个人在8月将进入万科开始暑期实习。

这些人过去都由郁亮亲自面试。虽然人数不多,但都是来自北大、清华、人大、哈佛、哥伦比亚的MBA,或有投行、麦肯锡等咨询公司背景。每个人都经过三关挑选,名校、名企、海外商学院。

十年前,万科曾用同样方法招纳这类精英。他们中的相当一部分进入了万科早年的战投部,后来进入各地城市总经理、区域CEO的人才备选队伍。精英人才招聘计划是万科中高层管理者的摇篮。

但“春暖花开”计划的使命还不止于此。如今,郁亮也将万科新的增长点,放在了海外地产领域。《财经》记者获悉,万科已经成立了马来西亚公司。未来除了在纽约、伦敦等地投资外,还将布局“一带一路”沿线国家,目前,已经有十几个国家正在洽谈中。

新招纳的人才队伍里,有一部分人将成为万科国际化的主力,海外招聘海外启用。他们有人从一线做起,有人从总部做起,在万科不同岗位轮岗。队伍里还有两名印度学生,为万科未来拓展印度市场做准备。

两年的股权纷争终于落下帷幕,万科已经驶入安全水域。以它的体量,或许不会轻易翻覆。但在万舸争流的行业环境下,如果不调整自己,不做新的改良,万科仍有走向平庸的危险。

郁亮要做的事还有很多,他首先要证明自己是一个称职的董事长。尽管他已经52岁了,可是一切才刚刚开始。 


本文为 品途商业评论(http://www.pintu360.com)转载作品,作者: 董文艳,责编:常晓宇。转载()请联系原作者。本文仅代表作者观点,不代表品途商业评论观点。

您可能感兴趣的文章

万科员工薪酬恐下调 公司中层近期频接猎头电话

王石主动退位,郁亮接班,万科的故事讲到结尾了

万科股权之争落下帷幕:大股东提名新一届候选名单 王石发朋友圈力挺郁亮

发表评论

您的操作太快喽,请输入验证码

您输入的验证码不正确。

看不清? 点击更换
确定