【案例集锦】实体零售企业的互联网化路径

【案例集锦】实体零售企业的互联网化路径
商品经营,顾客经营。自有品牌,自主设计。 苏宁云商 孙为民 2013年苏宁互联网转型做了不少尝试。主要经验是战略转型坚决,现在看来下这个决心很值得。一体(商品采购、IT、物流、资金流在整合)和线上线下双线同价以及建设开放平台等方面的经验是可以借鉴的。 2013年也有需要反思的地方,比如从战略转型到落地在细节出现了一些问题;执行上不够专业和精细,简单化和粗放。2013年年底至2014年年初,苏宁提出了2014年战略不动摇,执行上创新的新理念。 在战略确定后,企业在细节上有时会离战略反而变远了。苏宁提出了创新执行的概念。和连锁时代不同,今天对下属说不清1、2、3的步骤如何具体去做,需要创新执行。当然创新执行也是有指导的执行:1.要以用户体验讲效果(用户认为有没有用,喜欢不喜欢);2.要以经营创新讲绩效(创新不产生价值是伪创新);3.要以管理优化讲效率(互联网化过程中,不能产生价值的制度要坚决放弃)。 2014年苏宁将改变工作方法:一些原来的计划和指标管理现在未必有效,因为市场是在变化的。因此要把一些目标聚焦到产品上,将所有目标聚焦到项目上,进而围绕目标决定项目、决定组织。 苏宁将考虑提出消费者一票否决制度。现在企业面临的挑战不是市场变化,而是企业正在远离消费者。所以,应该由消费者一票否决。消费者已经发生很大变化,社会化、本地化、移动化,消费者是在选择生活方式,而不是选择商品;在互联网时代,即便网上商品更贵,适应了这一生活方式的消费者也会在网上购买。 关于移动购物的问题,可以看到零售业存在线上线下两种渠道,即便线上,也有很多种终端。但是手机端联系最密切,手机端是O2O、会员支付等的最重要的环节。企业要发展手机会员注册、开发适应手机经营销售的产品,并且应该符合“单品杀手”的策略。此外还要考虑PAD以适合年龄偏大的人群。 关于物流问题。可以说苏宁只做开店(商业地产)、物流这两件事。相对于其它互联网企业来说,我们在技术、金融、人才上有劣势,物流有优势,这是未来企业生存的关键。 我在此提一个倡议,零售企业要做好商品经营、顾客经营;要强化自有品牌和自主设计。这是我们零售业自主创新之路。 原来电商来了,实体零售有危机,现在移动商务来了,传统电商有了更大危机感。 ——1号店 于刚 一号店一开始是平台,即一号商城,有16000个商家入住。实行严格管理和严格挑选,商城销售一年翻了三番。提供SBY(service by Yihaodian)服务,包括了LBY物流、MBY营销、PBY平台及系统服务,DATA BY数据挖掘服务可以给供应商做大量数据分析,也提供供应链金融服务。 SBY是前年8月提出的,1600个商家使用物流服务,7000个使用营销服务。我们吸收社会化力量参与技术提供。在物流上也是如此,社会力量可以借助我们平台发展物流方面的合作。 在无线上,2011年推出,当时理解浅薄。现在看,当时的战略政策,建立了独立运营的团队,抛弃PC角度,完全从无线角度考虑流程。无线的随时随地随身,很多功能PC不具备。移动设备在定位、设备感应、物联网等方面,使很多设想成为可能。无线销售占比现在为22%。无线是将来主流,将来PC会被淘汰。 3个不可逆转的趋势:1、移动互联,包括3G、4G佩戴设备。2、物联网。将来芯片小,有完整电脑功能。3、大数据,现在只是冰山一角,大数据使精准顾客营销和个性化顾客服务成为可能。现在通过移动端,语音输入几个关键词,就会推荐一个购物清单,根据过去购物行为,跨越过去的障碍。现在一个移动顾客完成一个订单需要4分钟,买7-8件商品。 现在企业危机感都很强。原来电商来了,实体零售有危机,现在移动商务来了,传统电商有更大危机感。 到底什么是全渠道?第一个错误:是把ERP搬到手机上;第二个错误,是把手机当营销渠道,推送商品。—富基 杨德宏 知识和技术的快速发展,企业和个人过去的经验和知识,现在别人已不再在意。在关于微店功能的讨论中,我们传统技术企业固有的思想是一定要做个好用的东西出来,但现在的年轻人提出,“一定要好玩”。因为好玩了,人们才有兴趣来使用。 到底什么是全渠道?第一个错误是我们把ERP搬到手机上;第二个错误是我们把手机当营销渠道,推送商品。简单的商品推送消费者是不会理睬的,要实现与顾客的互动。 微店的功能现在正日益得到完善。一个承德的小型超市,原来采用DM广告等方式来推荐超市商品,但没有效果。使用微店后,通过摇一摇的功能,2个小时就送出2000张优惠券,顾客觉得很好玩又有实惠。微店也在与永辉合作,可以赠送微信大礼包。 关于移动,手机里有效呈现的商品只有前三页,大家的参与度也相对更高,其它的商品并不受关注。现在看来手机注册容易,但是增加粘度很难。 做好客户关系,提高客户体验,不管哪个年代,满足顾客需求都是最基本的东西。 —华润万家 洪杰 二维码支付是一个潮流,在华润系统内的太平洋咖啡已得到广泛应用。 华润认为,做实供应链,做好客户关系,提高客户体验,不管在哪个年代,满足顾客需求都是最基本的东西。今天传统零售受到网购的冲击,是因为过去在满足顾客需求方面做得还远远不够,所以更要做好最核心的东西。 OLE是华润的一个业态,后台毛利不到3个点,公司的政策有意压缩后台毛利空间,而提高前台毛利,让买手去找寻顾客真正需要的商品。目前销售一直以两位数的速度在增长,好的商品和服务使顾客有旺盛的购物欲望。 发展电商的优势是本地化供应链,低成本、高效率地满足本地消费者线上线下的需求。 步步高 王填 步步高的做法只是抓住互联网商业的尾巴。 我们发展电商的优势是本地化供应链,低成本、高效率地满足本地消费者线上线下的需求。利用本地化客群优势,通过700万会员发展网上客户。 实现途径:目前主要考虑的是移动端如何打通会员积分。企业有多个业态,会员积分如何打通是关键,本地如何做异业联盟,自己积分如何和其他商家积分打通,我们拟发行“高币”,深度和当地企业沟通。 物流能力:我们的省内干线物流已经完成布局。上线两个月,自建物流顾客满意度达90%,以后将争取做到4小时送达,并把体验做好。便利店布点基本完成,也使用现在的物流体系。在物流成本上,争取把从物流中心到顾客手中的成本压缩到5个百分点。实现包装物可周转可回收。现在客单价100元左右。 现在步步高开了不到200家便利店,准备整合5000家左右夫妻店。给便利店供货体系解决电商物流体系。2015年发展独立的第三方物流。 现在的重点不是发展网络销售平台,而是如何通过全渠道进一步做好实体店。 永旺(中国) 朱菁 永旺目前在国内只有50多家实体店,对于电商还处于探讨阶段。主要介绍日本的做法。日本公司一直也没有大动作。到了2013年下半年,高层认为,现在的重点不是发展网络销售平台,而是如何通过全渠道进一步做好实体店,具体分三方面:提高顾客体验、建立独特优势、多渠道网络。以顾客的使用角度出发,实现实体店的数码化和电子化。 目前日本公司有3500万电子会员,带来销售一兆日元。另有2300万信用卡会员。这些做为全渠道的支撑,也可以解决结算问题。 CRM的管理,过去有很多资源垂直化管理,现在共享平台。从中进行大数据分析。 全渠道实现的方式很多,比如如何提高顾客跟我们的接触点。东京的一个店在做测试,选5000个PAD送给消费者。PAD只是一个跟永旺接触,了解永旺信息的工具。 总体上,利用各种手段,整合现有顾客资源、品类资源,提高顾客粘度。 我们与电子商务结合,而不是做电子商务。 ——太原唐久 杨文斌 我们经营便利店16年,最近感觉到便利店应该是电子商务最好的载体。 2013年底我们开始和京东合作,开设了网上卖场。价格和大卖场差不多,可以送货到家。如果做得好,每年可以有50亿元的销售。 以前我们的便利店有3000种商品,现在结合京东的优势达到8000个商品。我们与电子商务结合,而不是做电子商务。现有物流承诺次日送达。合作已进行了3个月。下一步尝试700个便利店300个商品1小时送达。 与电商结合后,最应该做的就是物流。每个便利店7个员工,到店取货或送货。采购要注重品质,让顾客买到好商品。 消费者核心诉求没有变化,只是便捷性和体验需求变化。 ——国美电器 王俊洲 谈电子商务,需要了解的一个背景,即中国的连锁店是在经济高速发展情况下建立起来的,伴随经济红利,我们经营中缺少很多技能。现在经济下行,同时电子商务快速发展,对传统企业产生双重压力,不应该完全归咎于电子商务带来的压力。 另外,消费者核心诉求没有变化,只是便捷性和体验需求变化。供应链水平支撑了面向顾客层面的低价格和股东层面的高利润。消费者核心诉求是购买物美价廉的商品,如果不能实现品类管理、价格管理、订单管理等方面的提高,就没有出路。国美在这方面坚持了2年,毛利率得到提升,同店销售比两位数的增长。 关于与互联网公司的价格竞争,传统企业应在供应链的基础上,发挥我们在经营上的优势,发挥我们现有的长处,不能拿弱项跟别人去碰。 电子商务的一个弱势是主打产品过于单一,前两页商品占销售的80-90%,国美只是20%,是优势。在主打商品的价格上,在店内充分和主流电子商务竞争。如网上32寸电视1200元,但消费者在店内大多会买价格更高的商品。通过对门店商品结构的调整和强烈绩效导向,引导对顾客的服务。在这个基础上,再强调多客户端接触。 去年电商重点在技术上投入,把网站和店面库存共享做好,打通通路,真正实现线上线下客户是一个整体。电子商务解决门店产品不完整的问题,城市不缺货但是门店缺,可以通过电子商务解决。 经过电商的冲击,我们了解我们的根在哪,要把基础平台搭建好。过去店面员工促销员多,运营能力差,众多商品定价权没有。这些都要完善。所以电子商务先慢点走。 消费者的购买流程已发生很大变化,要受到刺激,再搜寻,再购买,然后分享。 ——宏图三胞 花贵侃 今天传统企业触电大都成效不大。过去专业性方面我们很强,但是消费者发生很大变化。消费者的购买流程已发生很大变化,要受到刺激,再搜寻,再购买,然后分享。线下企业这方面做得不好。广告刺激作用不大,要改变。 我们现在两个层面在转变。一是集团在转型,二是企业自己转型。加强自己产品的管理能力,实现安全零售,现代零售,科技零售。 目前我们客户呈现碎片化特点,及时性强。我们主要抓会员管理,精准营销,接触点管理,客服管理,更多和客户互动。店面和线上功能会做一些区分。 传统企业未必一定要在网上占一片领地,应该是扩展客户群、维护客户群。网上也是为形成交易。不管是线上还是线下一定是要去融合。 王府井 郑万河 王府井的电商基本上还是研究尝试实验阶段,还没有成型。目前整体上成型的企业不多,现在商业处于一个活跃时代,不好说哪个模式最好。我们在和腾讯在合作,也是尝试性的,很少商品和部分门店在合作。 首先,我们不要过度区分线上线下。现在顾客离我们越来越远,应该用互联网思维模式,把顾客粘度提高。应该研究移动互联技术,对我们有哪些影响,现在没有太成型的作法。移动互联,弱化了我们的地缘优势,过去要选好地方,现在地缘优势取消。 传统企业未必一定要在网上占一片领地,应该是扩展客户群,维护客户群。网上也是为形成交易。不管是线上还是线下一定是要去融合。 近些年,传统百货业失去两项基本能力,经营顾客和经营商品,现在70-80%联营,失去对商品管控能力,失去对客户管控能力。未来竞争就是争夺客户为主,但是我们能力缺失,同时又面临移动互联冲击,压力更大。现在是想如何恢复自己的能力,同时面对移动互联冲击。因此要提升对顾客粘合度、扩大交易宽度和深度。我们争夺客户,需要手段。百货联营,对商品没有话语权,自有商品问题迫切。过去以前端供应链为核心,现在以消费者为核心来设计组织。 未来百货业面临变革挑战,大致方向是体验性、便利性、个性化。5年以后百货不再是原来概念的百货,趋势必然会变,应该做一些尝试和投入。 实体店沦为试衣间,就是因为电商带来的价格冲击。 —长春欧亚 曹和平 我在一个企业做了30年的负责人,经历了3个坎: 一是从小企业做到主流企业,是规模的坎;二是适应市场变化,是业态的坎;三是科技进步,新在销售方式进步,是交易方式的坎。 电商是一个概念。在价格和便捷性上确实对实体店形成了巨大冲击。实体店沦为试衣间,就是因为电商带来的价格冲击。 实体店正在从单一商品销售向综合服务转变,功能、体验都在发生变化。面对现实,排斥没有用处。都是销售方式,一是实体店要做好,让大家有逛头。另外建立欧亚易购平台,现在区域影响大,去年开始尝试,每天5万访问,100万的销售。线上线下结合,能做到离店不离销售。 消费者需求广泛、多样,用多样方式满足消费者,在市场上不做先走之人,不做先做之事。 不管互联网怎么发展,零售本质不会变——为顾客提供更好的商品。 ——天虹 高书林 电商对百货冲击大,增长率从40%到勉强两位数。当然也有经济环境因素。电商让产品商和消费者直接的联系,移动互联突破了时空限制。消费的碎片化,长尾理论颠覆8020原则。 天虹选择全渠道,三位一体融合模式。不管互联网怎么发展,零售本质不会变——为顾客提供更好的商品。我们正在建立全球的采购网络。 在移动端的尝试包括两方面,一是跟腾讯微信合作,二是微店。让每家实体店在移动端可视化。通过移动端把服务做好,通过微支付实现移动购物。未来收银台可能会减少,会有很大变化。商户可以卖更多的商品,现在每个柜台都会出现断缺货,影响销售。 互联化过程中面临的挑战,一是成本上的挑战。线上最大物流成本和我们的租赁成本相比,都是5%左右。二是联营模式的挑战,做全渠道受到联营机制的约束。三是后台线上线下整合的挑战。 来源:中国连锁经营协会 责编:肖妍
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