圆桌论坛:企业级服务市场三道选择题的终极答案 | 品途FBI盛典

圆桌论坛:企业级服务市场三道选择题的终极答案  | 品途FBI盛典

2016年12月20日,品途商业评论“探寻商业本质(FBI)”年度盛典在北京四季酒店隆重召开,在上午的活动中首先品途商业评论CEO刘宛岚女士开幕致辞,其后是第一场圆桌论坛,本次圆桌论坛请到了客如云、七麦科技、纷享销客嘉宾,主持人是峰瑞资本的田总。以下是论坛内容。

田里:感谢大家,因为以前品途的论坛也是我主持的。同事跟我说主持得不错,我还比较开心。讨论的题目,我们选重点来讲。首先回顾一下上次讲到的三个题目,也听一下三位的看法。讲之前大家先用一句话介绍一下自己。    

彭雷:大家好,我是客如云的CEO,客如云目前是一家SAAS公司。    

徐欢:我是七麦科技的CEO徐欢,我们服务的是移动互联网公司。我们在帮助开发APP的公司对接更多的用户,帮他们做产品更新,希望能找到他们的亮点,解决获课的问题。    

刘晨:我是纷享销客的联合创始人刘晨,纷享销客是帮企业解决销售管理当中的问题的。   

田里:现在先开始。对于创业公司来讲,因为大公司的资源和手上的人的关系,我们最开始在做产品的时候,我们是应该上来就奔着平台,还是先把自己手上的工具做好。纷享销客之前经历过几次变化,然后另外两位也是连续创业者。

做产品还是做平台?   

彭雷:我觉得一上来做平台的机会,互联网的公司比较少,平台公司大约在十年前。首先SAAS那些专注的,可以找到你的目标市场。把你的投资战略做好,把你的销售做好,运营降低。你能靠工具赚钱,然后再想平台,这是一个比较负责任的做法。上来就做平台是很小的,这是我的一个比较直观的感受。    

徐欢:我就抛砖引玉,因为有很多的干货。七麦成立时间不算很长,我们2013年成立的。我自己之前的创业经历我是作为公司的开发,当时是加入创新工场做生活O2O的团队。我是从APP的开发者,现在转型成为了一个帮助APP的开发者去做推广的角色。所以我实际上很同意刚刚彭总的意见,作为小的公司,作为创业公司,实际上你在出发的时候很难说我要去做成很大很广的面,所以我去做平台,实际上对于创业公司来说不是好的方式,因为可能毕竟能力有限。比如说七麦我们总人数50多人,虽然我们在三年以内也做了很多事情,我们把150多个国家的400万的APP的数据在我们平台上集成出来,我们希望能够把APP的数据分析这块一定要做专业了,一定要做得跟目前市场上的产品部一样。我自己当时作为一个APP的营销推广人员,觉得需求能得到满足。所以我们一直是立足于APP的数据分析和推广分析,一定要做得专业,以这个点来创造在客户心目中的口碑,再去考虑做业务的延展或者升级。所以我觉得跟彭总的观点是类似的。    

刘晨:我跟大家说一下,作为一家创业型公司首先做好自己的工具部分。我确实曾经,我在那个阶段,我们认为平台是不是To B类的,我们在to B这个领域。我觉得在那个阶段也做了尝试,是不是把我们定义成一个平台,然后去推广。我觉得在to B行业里分享做了这方面的尝试。当时我觉得品牌跟工具,其实最大的区别就像今天咱们论坛的标题一样,所谓探寻商业本质。在to B行业,我们认为有料的。但是为了有料,我们做了很多的事情,做了很多的尝试,包括进行了调整,包括在推广策略上的调整。现在当然在那个阶段,实际上我们过去的工作量就是我们现在平台上考虑的一部分,但是最后我们回过头来去看一个to B的商业最本质到底是什么,其实to B的商业本质是清晰的,无非就是你提供的服务,你客户需要,所以他买你的,他节省了时间。所以我们从当时的快速的获客的平台策略调整为工具。这件事情我觉得我们自己内部的分享,从之前最早做一个协作的平台,然后做一个工具,再到做平台。我们认为我们对移动销售管理和对to B这件事情的理解不一样,因为我们做过这方面的尝试,这个过程中吸收到了非常多的经验,然后合作的时候再打造我们最积极,最核心的业务,我觉得和我们之前的工作,对于企业,对于我们客户群体的理解完全不一样。所以我觉得这段尝试对于分享来说还是非常非常有价值的。而且我觉得现在我们去看to B的市场,因为整个市场的发展,我觉得大家扎扎实实做自己的核心业务,会是一个获得行业发展的机会。当你有核心业务的时候,你就有更多的价值。真正有好多的客户在用的时候,就会能产生好的盈利。    

田里:非常感谢刘总,对平台和工具之间的想法,我觉得这是一个很好的机会。总结一下三位的看法,其实跟我的看法比较像,用现在比较流行的一句话讲,先设立一个小目标,先把工具这个小目标完成,然后自己有一个平台方,到了那个点我们再实现下一个小目标。第二个问题也是在行业中讨论非常多,我们是做收费还是做免费的,包括我们内部,包括我跟其他公司的CEO交流的时候,这个问题讨论也非常多。我先讲一下我个人的观点,非常鲜明。但是这个事情分享又有变化。听一下三位的看法,我们从刘总开始。

收费还是免费?    

刘晨:关于收费和免费,我们也在讨论。说实话我们在所谓的免费的阶段,也只是把我们真正的业务还是收费的。这个事情还是刚才那个话题,符合商业的本质。我觉得to B其士商业是非常清晰的,你比较集中的服务的价值。我们平台的服务。你做得好所以就愿意买这个服务。所以我觉得考虑主要是两个方面,有一个很重要的环节,因为之前纷享销客最早的时候就是让企业去做管理。后来市场变化了,我觉得作为to B的创业者,大家要随时关注自己的产品在市场上的壁垒,当时我们去看,实际上本身的行业不容易做高,有很多的进入者的时候,你就会发现在市场上会有一些华。这个变化会让你调整,这是一个很重要的原因。我们跟企业的业务,都是我们在做的事情。所以我觉得现在来看的话,免费其实不是目的,免费在to B行业里有更多的考虑。    

徐欢:非常意外,今天发现原来纷享销客是我的客户,我之前都不太清楚。我们现在销售人员不多,但是我觉得纷享销客还是解决了销售管理的事情。    

田里:所以说明你们两家的客户太多了,根本顾不过来。    

徐欢:是的,所以私下的时候再聊。关于田总问的问题,企业服务在制定产品价格的时候,到底应该免费还是付费。我觉得跟刘总刚刚的观点基本上相同,我觉得面目免费一种市场服务,不管是能够快速的积累用户量,包括客户的口碑。我们实际上在制定价格的时候是经过测试的,我们现在的产品是分为大家能看到的网站,网站上面的功能是数据查询和数据分析,包括账户托管。这部分我们最开始是所有的功能基本上是收费的。我们发现用户的注册量和访问量不是很高,接下来我们就把其中的第一个功能进行了免费,我发现用量和留存非常不错。接下来产品经理就开始,要不要考虑继续再开放一个功能,然后我们当时把第二个功能开放了,然后我们发现其实我们的用户量增长的比例远远不如我们后续做后面付费的增值服务的购买增加的多,所以我们发现不是完全免费才可以达到你预期的效果。当时我们经过了一个很严格的测试,我们设定了一个数量,这个数量就是一种很精准的策略。我们的第二项功能,在大多数用户看来是免费的,但事实上对你的数量有限。比如说B端企业可以在我们的平台上去做深度的分析,但是他只能分析10个APP,但是如果一个公司使用超过了10个,我们共收费,这个转化率还不错。在你的市场策略制定的时候,对大多数B端的企业主,你们在制定价格的时候也不要一概而论,这个功能到底是免费还是付费,我觉得是值得测试的。另外要考虑你真正的盈利或者说利率润高的部分在哪里,其实我们的网站收费不多,大家认为我们在亏钱。其实我们是一直盈利的,我们的增值服务是会端的推广,我们不仅仅做数据分析,实际上我们帮用户做的是一整套的数据方案,所以后续的推广服务是七麦真正利润率高的,真正有壁垒真正赚钱的,所以我们愿意把前面的数据功能,网站功能进行免费,这样达到了我们引流的作用。这种引流作用是可以降低我的销售人员。七麦现在的体量没有其他两家公司大,我们创造的收益率和利润率是很高的。所以我们是想利用免费打口碑,然后利用后端的高毛利和高营收为公司创造盈利。    

彭雷:我们本质定的是一个SAAS公司,我们坚持是做收费的。而且to B的业务有很核心的逻辑,对于B端用户来讲价格不是核心的因素,TO c来讲可以免费。在B端来讲我们也参与SAAS系统的服务,商家选择的要求是你的需求满足,第二个是服务的可靠性。这种情况下你免费并不会让你获得市场,这是一个核心的逻辑。就像海底捞一样。这个免费我并不认为是快速扩展市场。我觉得SAAS工具本身其实在历史来看也有类似的模式。像他们两位都有提到基础功能是免费的。所以我觉得定价的范围对to B的公司来说你的门槛要低,有可能会吸引到更多的商户,这样整个定价的体系适合长期的发展。我们通过参与500万家门槛,我们把基础的服务放低,但你可以把天花板收的很高,甚至于一年收十几万,二十几万。所以不要轻易把自己做免费。把你的核心真正影响商家的服务能力,核心壁垒做下来,这是我们基础的价格。    

田里:非常感谢三位的观点,我非常想跟大家讨论这个问题,讨论下来大概谈一下我自己的看法。第一个事情,我觉得做to B的公司其实他的商业跟to C不一样,to C就是海量的用户,如何导致用户变现有两种,第一种,虽然我在单个用户身上赚钱不多,但是我有海量的用户,最典型就是腾讯。他们收会员费,用户有好几亿,每一个小的增值服务都会收得非常多。第二个数据就是羊毛出在猪身上,我本身不在用户身上赚钱,但是用户本身是非常海量的,会有其他人为这件事情买单。但放在to B上就不可能,第一是说用户就没有那么大,全国4000多万企业,两年之内可能会死掉很多的公司,可能还有很多的垂直行业,最后能剩下多少,没有那么多了。整个的企业大概也有10万家。但这就是你最后整个算下来没有那么多,但是我们说服务的,这是我们的条件。砍来砍去之后客户没有那么多,所以to B还是要从你的客户身上赚钱。如果你不能从客户身上赚钱,你需要反思一下,是不是我们做的真的是满足了客户的需求,搞不好就是真的有需求我们没有做好,导致客户不愿意出钱。因为他的观点我非常认同,能满足需求的时候,价格很多情况下不是首选的加速。还有我们做to B的时候,因为to C可能是更多产品导向和市场导向,to B的时候我们要做的选择题,究竟是技术导向还是销售导向。 

技术导向还是销售导向?  

彭雷:从我的角度来讲,我认为to B,特别是中国大型企业,两个事情很重要,我们两个引擎驱动,一个是以产品软件运作,做好最好。我们投入最多的研发,用无数的钱做这个事情。第二个就是中小企业一定要有自己渗透的能力,特别是我们服务餐饮行业,在中国有上千个城市,你需要有直接安装服务的能力,作为我们的销售企业,是我们第二个引擎。我们公司来讲是同等重要的。然后我们内部也是有两种,华为也是这样的公司,华为内部是以产品驱动的理想主义,以市场为驱动的强国。我们的产品会保证持续领先,但我们在销售会进行一个博弈。我们的核公司的核心竞争力有三个,C端的入口资源,因为做B端的SAAS系统,你的核心还是要把C端打通,既然是智能系统,连接的平台要做好。所以三个核心竞争力是我们四年以来一直做的事情,对我们来讲产品跟销售渠道都很重要,特别是服务这么大型的企业,过去的十年也证明我们的路径是对的,我们会继续做。    

徐欢:我们的策略分阶段的,对于我们早期,比如说我们大概成立三年,三年里面我们会以产品继续作为我们的核心。因为其实也在验证这个市场,第一个是需求,第二个是验证这个市场的氛围,第三个是验证你的产品的运作和引领。所以我们在三年时间里面,我们其实整个公司,剥削整个投入80%是在做好我们的产品技术。我觉得接下来当你小的规模上,比如说我们大概去年,是在2000多万,今年大概会预计到4000多万。当我这样的一个收入规模,我们希望在明年能够到1亿的水平的时候,其实你势必要走向销售要发力的阶段。因为你的销售去直接兑换这些大客户,中型或者大型客户的时候,通过这种面对面的服务和讲解才能真正的打动他。因为不是简简单单的靠价格或者线上展示的方式,就能让企业主愿意掏出这么多钱跟你合作。所以我觉得企业在选择侧重点的时候,确实要考虑自己所处的阶段,我自己会坚持的一个观点,前期是技术和产品,后期是销售发力。    

刘晨:我们是做销售的,所以说销售对我们来说确实是很重要的事情。但是我同意刚才两位讲的。我觉得在开始的阶段,如果说从初创的阶段第一是产品,这是你最珍贵的东西,也是互联网为企业服务最根本的事情。可能到底这个规模,确实对于你的销售团队的拓展非常重要。因为纷享销客的产品跟整个的销售团队,还是偏CRM,偏重的服务。这时候其实很难像大家一样完成一个线上的。所以我们还是需要销售很强的能力,去到线下渗透,去找到你的方案。所以在这个阶段销售越来越重要。我想纷享销客是说我们认为到了第三个阶段。实际上我们一直在看企业的需求,我认为企业的需求从有企业开始到现在没有太变化,但是真正企业要的东西,要解决内部的必要问题都是一致的。我们看下来,觉得长期下来企业,解决的问题非常值,大家对这个行业看待非常值。最后是什么来解决呢?SAAS行业实际上是服务的,我们认为其实服务这件事情和前面两个事情同等重要,也会是纷享销客接下来,因为我们在打造服务这件事情。服务这件事情我们认为是企业长期适用产品非常核心的事。刚开始的时候我们讲产品,到了中间阶段对中间的销售能力,对拓展的能力是保证企业持续性健康发展的有力因素。再到超后期应该是服务的。    

田里:非常感谢三位,我们今天讨论的比较热烈。我觉得最后一个问题,我们提纲上面的问题最关心的一个。现在大家都讲资本寒冬,确实今天给大家都冻够呛,我们自己也是创业的资金。我们今年投的所有的到现在还没有缓过来。对于to B的企业讲融资不顺利,要考验企业自身。想听一下三位对这个事情的看法,尤其我看到的,我这边恰好关注到上半年的毛利。包括纷享销客这边做渠道的调整,应该是也在,因为要上市了,应该是在收入方面没有问题的,在盈利方面是不是会有影响或者往这个地方偏。    

彭雷:其实数据都是比较透明的,其实一直以来我认为to B就是你自己销售,自己收钱,所以不管在什么样的社会环境下都应该做得比较好。所以我们这两年一直增长,最近一个月有1200万的销售收入,在SAAS里面不算少的。所以这种条件下正好真正证明你的产品在市场上有没有买单。其实to C的事情永远都是短期的,如果只是靠VC的钱养活自己,不断的获得客户,本身就不是一个好的做法。SAAS公司在这种环境下更容易证明自己是有造血能力的,这是一个很清晰的目标了。当然最终你也必须要把握资本的风口期,融到更多的钱,针对市场上可能出现的一些变化,比如出现破坏性玩家,但本身你自己的核心业务应该是可以赚钱的。所以为什么首届首富是比尔盖茨,软件公司就是这样的,你的模式不会改变。所以对未来看得清楚,这是我们自己的看法。    

徐欢:提到了资本寒冬我这边其实感受是很深的,我们在服务的是创业公司,而且是移动互联网在2015年算是泡沫很厉害的一群创业者。所以其实在2016年明显的感受到客户的焦虑,很多创业者其实会很羞涩的跟我说我今年的预算不多,能不能继续帮我做好推广。所以我觉得资本寒冬这件事情让我今年的感触比较深。作为七麦来说,其实我们的财报也可以看到。我们确实觉得在资本寒冬里面企业有自我造血的功能,因为我觉得企业在缺少资金的时候,其实会做出很多非理性的决策,因为你没有钱,整个人会不理性,包括CEO团队。所以我觉得这样的自我造血能力,第一是验证你的产品是不是对的,第二是从公司的战术上来说,才有可能思考下一步在哪里。其实我们三家在造血能力的观点上应该是基本认同的,因为我觉得这是必须的。然后退回来再说的话,我觉得我们其实收入规模确实不容易有那么高,但是我们在去年的时候,就像我说的,我们的后端毛利率非常高,我们大概去年是50%,净利率20%。接下来我们要扩大市场规模,开始往销售这部分考虑比重增加的时候,我相信毛利率会降低,但我觉得是必须的。你要去牺牲你的毛利率和净利率,换取更大的市场规模,然后在这样的一个APP推广的领域里面去占据你的市场份额,从而能够去抵挡住可能出现的这些后来者和可能出现的这些破坏者。    

刘晨:to B这块这是非常非常重要的事情,也是考量你的企业产品成熟度的事。对于纷享销客来说我觉得我们现在,因为我们看CRM市场,或者说销售管理的市场,我们还是觉得有巨大潜力的。我们觉得在这个阶段,资本寒冬其实带给创业公司困难的还是现金方面,大家关注的可能还是企业自己的现金流,只要现金流保持健康的状态。大家要对市场有一个比较清晰的判断,这个市场里面你的机会来了,以及你现在想做的东西是不是你的东西。因为我觉得企业业务市场对于产品的要求来讲,我觉得还是一直保持持续的高投入,也是为了保证在春天花开的时候,能够保证纷享销客的产品能于一些企业更多的需求。所以我觉得这主要还是要看企业自己的现金流是否健康。    

田里:包括我们自己也做过简单的评论,一级市场和二级市场都看了,包括to B的公司一类是增长比较缓慢,但是毛利很高。另外一类是增长很快,但毛利没那么高。我们总结下来就是不能硬往一起加,但是放在一起要看毛利率和增长之和,如果本身加起来比较健康的话,应该还是一个比较好的模式。但实际上一级市场来看应该还是更喜欢后者。非常感谢三位,时间关系先聊到这。峰瑞负责to B方向是我主要在谈,在座的各位如果想交流也欢迎找我,谢谢品途。谢谢。

本文为 品途商业评论(http://www.pintu360.com)投稿作者:占太林 的原创作品,责编:。转载请联系原作者。本文仅代表作者观点,不代表品途商业评论观点。

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